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第五章 跨国企业人才开发

时间:2008-01-03 08:14来源:西三角人力资源网 作者: 点击:

培训开发

第五章 跨国企业人才开发

一、跨国经营企业的人力资源管理

  国际企业的人事管理和一般国内企业相比,尽管有许多相似之处,但是国际企业的经营活动超越国界,其国际经营活动比国内环境复杂得多,各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异,这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此,国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性,它具有自身的特色和规律性。国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理,由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用,因此,对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。因此,本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。

  需要指出的是,国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性,使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。因此在通常情况下,国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理,而其他人力资源管理的内容,诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。

  充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性,从而提高国际企业的劳动生产率,是国际企业劳动力管理的根本目的。要做到这一点,首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称,即做到让员工从事各自适合的工作,或让每项工作都由合适的人来完成。如果两者不相匹配,就难以达到预期效果。为此,国际企业必须选择和招收合适的员工,为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程,便是国际企业人力资源选择,也叫劳动力资源选择。长期以来,西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验,其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。下面以美国国际企业为主,介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。

(一)职务分析

  国际企业劳动力资源选择的第一步,便是进行“职务分析”,即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环境以及完成此项任务所必备的资格条件(如知识、技能)等。概括地说,职务分析包括两项相关的活动:①工作说明,即说明某项工作的主要任务、职责及全部活动过程;②工作要求,即指明在某个特定工作岗位上,完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。

  职务分析最初是为了改进工作进程,作为运用时间研究、动作研究、技术的测定和观察手段而发展起来的。其目的在于通过建立职务的标准化,制定工作效率基准,并让最合适的职员按照这一基准去完成工作。后来,职务分析转而用于企业人力资源管理中的职务评价,并广泛用于评价职务工资、定员、调配、录用、教育培训、改进工作程序和工作环境等方面的管理。

1.职务分析的方法

  国际企业职务分析的方法因国家、企业及工作而不同。美国国际企业最常用的职务分析方法有三种:

(1)职务分析会谈。指一个受过专门训练的职务分析专家向有关的基层管理人员及职工询问某项工作的职责、责任、所需的知识及技巧等方面的问题。诸如“你是如何干这一工作的?”、“干这项工作需要具备哪些方面的知识?”等等。

  询问的结果归纳为一份工作陈述书,上面包括该岗位的员工应该做什么;这项工作应该与谁一起协作完成; 所期望的结果是什么;完成这项工作需要何种材料、工具、设备及经过什么样的工作程序,等等。

(2)职务分析问卷。职务分析会谈具有数据缺乏标准化和系统化、时间长、成本高,以及缺乏广泛性等局限性,而职务分析问卷则可弥补这些缺陷。职务分析问卷是一份标准的问答卷,上面列有工作职责、任务及员工个人所必备的一些特殊条件。答卷人在这些问题旁边打勾或在等级量表上按不同程度的重要性标出等级。这种问卷一般有两种:一类是事先设计好的问卷;另一类是为某一工作特别设计的问卷。

(3)岗位分析问卷。这是一份包括194个问题的现成的标准化问卷,其中有 187个问题与工作活动有关,其余7个问题是与报酬有关的。这些问题从总体上描述了工作中的一般活动,通常包括信息投入、脑力程序、工作方式、人际关系、工作环境及其他一些内容。需要指出的是,以上三种工作分析方法各有利弊,许多国际企业更多的是综合使用各种方法。

2.职务分析的主要作用

(1)使每个员工明确职务的内容、任务、职责和职权。对于各部门、各岗位的要求,需用职务分析进一步详细说明,用详尽的文字使其具体化、明确化、标准化,使得人人都清楚自己该做哪些事,应负哪些职责,具有哪些职权。这样就避免了可能发生的职责不清、相互扯皮现象;为提高工作效率奠定了基础。

(2)职务分析所揭示的职务特点和任用标准为选用人才提供了客观依据。每一职务都有自己特定的内容和要求,需要相应的特定人才。职务分析明确了人员任用的资格、条件、标准,防止了学非所用、用非所学、大才小用、小才大用的现象发生。只有按照职务的内容要求选用人才,才能使之完成职责,取得预期的效果。

(3)为考绩提供了依据。考绩就是考核评定一个人的业绩,考绩的依据只能是职务分析。把职务分析所规定的内容和被考核者在业务上的实际作对照,就可以确定员工的工作成绩。失去了职务分析所提供的依据,考核就失去了意义,也无法正常进行下去。

(4)为进行职务评价、建立合理的工资标准奠定了科学的基础。职务评价是为了确定不同职务之间的工资率差别,对企业中不同职务的相对价值加以确定的工作。

  由于各种职务所要求的责任大小和完成责任的难易程度不同,各种职务之间有一个相对价值,根据职务的相对价值,实行职务工资。职务评价实际上就是合理确定工资的制度。只有进行职务分析,明确职务的性质、内容、任务和责任后,才能进行职务评价。

(5)为员工培训提供了依据。经过职务分析,确定了职务要求,规定了担任某一职务的人员必须具备的基本知识和技能,就可以确定培训内容,尽快尽好地培训出合适的人才。

3.职务分析形成的文件

  职务分析所形成的文件是职务说明书。职务说明书详细地说明在执行职务方面应尽的义务、责任和复杂程度以及执行职务的要求。职务说明书包括两大部分,即职务描述和职务规范。

①职务描述包含的内容:

①职务名称、编号、等级和所属部门;

②工作目标和职务的职责、职权的范围;

③工作关系,包括受谁的领导、领导谁以及横向协作关系;

④工作环境和条件,包括使用的工具、装备及机器;

⑤工作顺序和方法,包括动作、时间、工作程序、工作方法及标准。

(2)职务规范的内容:

a.个人知识和经验、技能及其他资格、受教育程度;

b.个人能力,包括灵敏度、适应性、分析判断能力及创造性等特殊能力;

c.身体条件,包括性别、年龄、健康状况和体力要求;

d.思想条件,包括道德、情操、品德、吃苦耐劳和百折不挠的精神。

  它是在职务分析的基础上,归纳推理出顺利完成特定工作所必备的个人条件的过程。确定对任职者的要求,因国家而异,因企业不同。有的国际企业采用量化的评分法,即每项工作规定以一定的分数,员工的素质只有达到这一分数,方可担任相应的职务。有的国际企业采用智能水平、解决问题的能力和工作责任三个维度来展开分析。美国企业多采取以下步骤推断员工从事某项工作所必备的个人条件:

①确定并列出工作任务的等级。职务分析问卷是这一步骤的起点,通常的做法是利用在职务分析问卷或职务分析会谈中所列出的等级来决定任务的关键程度和重要性。

②详细说明成功的工作表现所必备的知识和技能。在这一步需要特别注意的是,在说明知识技能时,应表明需要哪一些知识技能以及要达到何种程度,要尽量具体化。

③按各种知识技能的重要性作出等级排列。首先应该了解某项工作所要求的不同的知识技能的重要性,使那些对工作影响最大的知识技能在选择员工的标准中占较大的比例。

④设计选择员工标准的范围。这是确定对任职者要求工作的最后一步,即结合所要完成的任务和知识技能信息,设计出一份包括对求职者的特殊要求的选择标准。

(二)挑选人才与训练员工

  进行了劳动分析,并确定了完成某项工作所必需的知识技能和特定的个人条件之后,紧接着便是挑选具备这些条件的求职者,而选择合适的求职者的前提条件之一是获得他们的有关信息。获得有关信息的手段有很多,但国际企业选择合适员工时常用的方法有以下三种:

(1)申请表,即利用申请表上的问题(如受教育程度、以前的工作经历、健康状况等等)获取求职者的有关信息。

(2)面谈,这是西方企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一。因为这种方法既可以有效地获取求职者各种知识技术及其他方面的有关信息,从而更好地判断求职者是否适合做某项工作,又给企业提供了一个宣传自己的良好机会。

(3)行为考试,即要求求职者在规范的考试条件下,完成一套特定的任务。这种方法的突出优点是,直接表明求职者的工作技能,而不是像申请表及面谈那样提供间接证据。

  由于必须录用当地人,可是受东道国尤其是发展中国家经济技术发展水平的限制,尽管国际企业海外子公司对劳动力进行严格的挑选,但绝大部分劳动力仍无法一开始就胜任公司里的工作,因此,必须对招收的工人进行一定时期的培训,提高他们的技术水平,使其符合国际企业发展的需要。此外,在岗位上工作的工人,由于现代科学技术的迅猛发展,他们也需要不断提高自身的技术技能,不断充实新知识,因此持续的训练也是不可少的。例如在日本,每一个员工,不论其职务的高低,经常接受各种训练,并且将这种训练当作其正常工作的一部分,直到退休为止。

  国际企业内部培训工人的方法有两种 :一种是在职训练,另一种是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。通过与学校或培训机构合作训练职工的方法,是国际企业常用的,例如在美国,公司就经常把职工送到专门的学校或机构去培训,员工在那里参加获得学位的学习,或专门为达到某种目的的短期学习。有些公司还有自己的教育中心为自己的员工提供专门的训练。通过培训机构训练员工,还可以采取这样的方法:在东道国的教育部门建立培训中心,国际企业向当地教育部门提供一些师资和经费,以利用该国已有的设施,这对双方都有好处。此外,在职训练,即在有经验的人员指导下工作,以获得经验和技术,这也是国际企业训练员工时常用的一种方法。

  训练子公司工人的指导人员,大多来自国际企业总部。为了利用本公司有经验的人员培训东道国的工人,国际企业有两种选择:一是把在东道国雇用的工人送到母国接受母公司人员的培训;另一种是从母公司带一批人员到东道国指导培训,两种形式各有利弊。把东道国工人送到母国的形式虽然成本高,但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围,并在总公司有经验人员的指导下接受良好的训练,一般来说效果良好。此外,国际企业还把本企业有经验的人员送往东道国,以指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制,原因是担心一旦有了外国雇员,公司就可能不尽力培训当地人,不让他们尽快胜任工作。

  国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中,一项复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作,对这些简单的操作,即使是没有技术和经验的工人,经过训练也能掌握。这就要求工人掌握专门技术或简单操作的训练,其成本低、收效快。

(三)绩效考核

  考绩就是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩。

  考绩分四个阶段进行:第一阶段,制定目标和标准;第二阶段,记录工作绩效;第三阶段,对照原定目标和标准进行考查;第四阶段,对任职者的业绩进行评定,采取各种改革措施。包括随新情况的发生,要修订新的目标和标准

1.考绩的内容

  考绩的内容是围绕考绩的目的设置的。企业进行考绩的主要目的是为了客观地、准确地评价员工的成就,为确定员工的工资、奖金、晋升和培训提供依据。考绩主要从工作成绩、工作态度和工作能力三方面进行。不同的考绩目的,考绩的内容各有侧重,考绩的对象不同,考绩要素、标准也不相同。如分配奖金,可着重考核成绩;职务和工资的升降级,则侧重考核能力。图 5-1所示为日本跨国企业人力资源考绩的一般内容结构。

2.考绩的时间和人选

  考绩的时间应该按照工作的性质而定,不宜作一般的规定。原则上可以在一个项目告一段落的时候进行。一般来讲,基层的绩效考评可以半年左右一次;随着层次上升,考绩期限可以适当放长,高层的考评期限可以长至一个工作任期内,如2~4年。因为属于全局性的问题和比较远景的问题,不可能在短期内见效。

  对考绩的人选问题,从绩效的信息来看,至少有五个来源:直接上级、同级的同事、下级、外界人员和被评者本人。原则上,考绩人选常决定于考绩的目的性。有时几个来源可以结合使用。如考评生产第一线的工人,常由他的直接上级担任;如绩效考评的目的是为了开发和培训,则这类考绩的着眼点不在于评比,而在于了解被评者的不足和需要,就宜由直接上级和接受考评者协商决定;如对于高级专业人员的考绩,像研究机关的科研人员,为决定提升职务和工资级别,就要依赖同事或同行和被评者本人结合进行。

3.考绩的方法

这里主要介绍因素评分法和标定行为评价法两种。

(1)因素评分法

  它是将一定的分数分配给各项考绩因素,使每一项考绩因素都有一个评价尺度,然后根据被考绩者的实际表现,在各因素上评分,最后汇总得出总分,即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项:出勤、能力、成绩、组织纪律和思想作风。

①出勤,占总分的30%,即权重为0.3,分为上、中、下三个等级,满分为30分。

对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分;病事假一天扣1分,旷工一天扣30分。

②能力,占总分的20%,即权重为0.2,分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、能胜任本职工作的评为上等,低于这个水平的评为中或下,而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。

③成绩,占总分的30%,分为上、中、下三等,积极主动工作、安全生产、完成任务好、协调性好的评为上,低于这个水平的,视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、质量方面发生事故的,视其情节轻重予以扣分。

④组织纪律、思想作风,占20%,即权重为0.2,分为上、中、下三个等级。遵守规章制度、工作服从分配、富有责任心、协作互助的,为上等,否则评为中或下。违反规章制度或工作失职,经企业处理者,一次扣10分,最后将其分数汇总在考核表内。

(2)标定行为评价法

  对技术人员、管理人员等的考评,困难在于其绩效难以量化,为此,美国创造了“标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下,由被考评者的代表、执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制定过程中,首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面;其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为; 最后对每一关键行为进行估价,看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征:一是高度可操作性,即“行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来;二是民主性,有关人员参与制定,尤其是最了解自身工作的被考评者代表的参与,保证了他们对此标准的认可与接受。

4.考绩结果的反馈

  考绩结果如何通知本人,也是一个重要问题。一般说来,将考绩结果传给被考绩者本人,应对他有所促进和帮助。反馈的方法有以下几种:

(1)通知和说服法

  这种方法最常用。考绩人员根据考绩结果,把被考绩者的优缺点都告知其本人,并以实际的事例说明考绩工作的正确性。同时鼓励和帮助被考绩者发扬优点,针对不足之处改进工作,以取得更好的绩效。

(2)解决问题法

  被考绩者在上级的帮助下进行自我考评,把重点放在寻求解决问题的途径上,使被考绩者充分认识和理解考绩的目的,而并不在意结果,以提高被考绩者的绩效。除非出于被考绩者的要求,考绩人员一般不将结果反馈给本人。

5.考绩的作用

(1)为职工的工资、奖金提供了科学的依据,工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结,据此确定职工工薪和分配奖金,比较公平、合理。

(2)利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化,对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

(3)利于职工进一步了解自己的优点与不足之处,明确今后的努力方向。

(4)为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才,才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析,可以揭示一个人是否胜任本职工作,是否具备担负高一级职务的条件,以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析,不仅可以发现人才,而且为培训现有员工提供了依据。

二、跨国企业经理人员选择策略

  国际企业在选拔其国外子公司的经理人员时,首先面临的一个问题,就是经理人员的民族来源,即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说,国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源,即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地,国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略:“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。

(一)“母国中心”策略

  母国中心策略也叫本国中心策略。采取母国中心策略的国际企业从本国权益出发,在世界各地的子公司的重要职务,都由母国公民担任。具体做法是:从母公司选拔或在母国公开招聘人员,经过必要的培训后,派往海外子公司,担任经理及其他重要职务。

国际企业采取母国中心策略有许多优点,它们是:

1.有利于母公司和子公司之间达成有效沟通。母国公民,特别是母公司派出的人员,他们了解母公司的战略、目标、政策、经营观念及一贯作法,因而能较容易地与母公司进行沟通,与母公司保持默契的配合。

2.有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说,国际企业的生产技术大多是由母公司发展来的,因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术,因而在新产品新技术引入子公司等事宜上,由母公司人员担任更为合适。

3.有利于保护母公司的尖端技术和商业机密。

4.有利于母公司培养自己的国际管理人才。扩大自身国际管理人才的队伍,提高管理人员的素质,是国际企业人力资源管理的重要内容。

5.有利于母公司对子公司的控制。派母国公民,尤其是母国公司人员担任国外子公司经理,他们和母公司可以保持紧密联系,并忠于母公司,从而可以加强母公司对子公司的控制。

6.保护国际企业的利益。当国际企业的利益同东道国的利益发生冲突时,如果由东道国公民担任子公司经理,他可能把自己的民族利益放于首位,而母国人员在同样情况下则倾向于维护母公司的利益。

7.如果东道国是第三世界国家,可能会面临当地人素质差、经验少,难以胜任子公司中高层管理职务的情况,这时派有较强业务知识和管理经验的母国人员担任子公司经理,是子公司经营取得成功的重要保证。

8.可以避免东道国的政治冲突。如果东道国分为彼此对立的不同民族和派别,聘用其中的人员担任子公司经理,可能会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。

母国人员担任子公司经理则可避免这一点。母国中心策略也有一些明显的局限性,具体表现为:

1.容易导致母公司忽视东道国经营环境的特点,生硬套用母公司的管理方式和管理风格。

2.容易使母国人员不适应东道国的政治、经济、文化和社会生活,不能熟练掌握东道国的语言,因而难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。

3.使母国人员和当地政府及各行政部门,以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国人员同子公司的当地员工之间,由于价值观念及处事态度的差异及语言上的障碍,很难进行合作和沟通,因而员工对公司往往缺乏信任和忠诚。

4.由于母公司人员对东道国的社会文化缺乏深入了解,对某些工作,尤其是在与当地的社会关系和劳资协调等方面,难以胜任。

5.限制了当地有才干的管理人员的提升,挫伤了他们的积极性,不利于国际企业充分开发和利用当地的人力资源。

6.往往和东道国政府的外国公司管理人员当地化的有关政策和法令相矛盾,因而不利于改善同东道国政府的关系。

7.人事成本高。国际企业不但用于选择和培训国外子公司经理的费用高,而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大额支出。

8.海外子公司经理生活环境的改变,往往影响他们家庭的稳定性和生活的安排,从而影响他们工作的热情和积极性。

(二)“人才本土化”策略

  “本土化策略”,即利用子公司当地的人来管理子公司。由于母国中心策略有各种弊端,特别是国际企业业务的扩大和地区分散化,以及国际市场的竞争日益加剧,国际企业开始有意识地实行海外子公司管理的当地化,选择东道国公民担任海外子公司经理及其他重要职务。

“本土化”策略的主要优点有:

1.人力资源成本低。选择当地人作为子公司的经理,他们对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识,并且他们没有语言障碍,又谙熟本国的经营之道,因此,可以为国际企业节省大笔的培训费用。此外,维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低,尤其在发展中国家更是如此。可以做到以有限的代价吸引高质量的管理人才。

2.聘用当地人担任子公司经理,有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系,从而使子公司在东道国树立良好的企业形象,而且搞好子公司同政府的关系,办事更方便,效率更高。

3.选择当地人出任海外子公司经理及其他高级职务,一般任期都比较长,可以避免子公司经理人员的频繁更换,从而保证子公司经营政策的连续性。

4.利用当地人管理海外子公司,为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会,从而可以增强他们对公司的责任心,调动他们的工作热情和积极性。

5.“本土化”策略可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中,以一种不太引人注目的形象存在,因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。

国际企业选择东道国公民担任海外子公司的经理,也有一些缺点,主要有:

1.当地经理人员往往对公司的经营战略、目标、管理风格等缺乏深入了解,因而既不利于使子公司同国际企业的其他部分保持一体化,又不利于企业总部对子公司的控制。

2.利用东道国公民担任子公司经理,减少了母公司人员到国外任职的机会,因而不利于母公司人员取得跨国经营的经验,也不利于国际企业发挥总部管理资源的优势。

3.东道国经理人员往往偏向民族利益。他们难以做到全心全意为母公司服务。许多东道国人员到外国公司任职,仅仅是为了获得技术和管理经验。此外,利用东道国人员,还可能导致公司陷入家族和人情网络,不利于国际企业全球战略的实施。

尽管如此,仍有许多大型国际企业采用当地中心策略,尤其是美国的国际企业

  美国跨国公司在海外企业任职的员工中,绝大多数是当地人,美国人只占极小的比例。不同国家的国际企业,利用东道国人员的情况是不一样的。在巴西,当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是:50%,38%和10%。

(三)人才全球化策略

  采取这种策略的国际企业,聘用母国和东道国以外的第三国公民管理海外的子公司,这种策略的突出特点是不考虑海外子公司经理的国籍,惟才是用。

“全球化”策略有下列优点:

1.从理论上讲,全球中心策略与国际企业的经营优势是相一致的。国际企业能在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等,那么就没有理由怀疑它能在国际市场上合理利用人力资源。

2.选择面广,容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。目前,随着企业国际化经营的发展,一批职业的国际工商管理人员应运而生,他们一般都受过良好的职业教育和专门培训。他们的产生,为国际企业选择国外子公司经理人员提供了有利条件。

3.作为职业型的国际经理人员,他们按职业道德、准则和国际惯例办事,不具有民族主义倾向,因而能够被母国和东道国所接受。

4.如果选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理,同选用母国人相比,他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。

5.人事费用较低。选择第三国公民管理海外子公司,维持他们正常工作及其家庭生活的成本费用,与选用母国人相比,相对要低一些。

  “母国中心策略”和“本土化策略”的利弊互为正反,而“全球化”策略是二者的折衷做法。从表面上看,它调和了前两种策略,取长补短,因而应该是最好的选择。但事实上,只有少数国际企业采取“全球化”策略,因为有许多因素限制了这种策略的适用性。它们是:

1.由于国家之间的争端、民族间的仇恨在世界某些地区仍然存在,因此有的东道国对国籍较为敏感,它们拒绝第三国公民入境,更有甚者,对已入境的第三国公民进行恐吓或绑架等,造成子公司的管理陷入瘫痪。

2.东道国政府希望外国子公司的管理人员当地化,因而对外国子公司经理人员的来源加以限制。许多发展中国家的政府法律规定,雇用当地管理人员,是外国企业入境办厂的条件之一。

3.东道国公民视第三国公民为影响他们在外国公司谋取职位的障碍,因此对第三国管理人员抱有不合作和嫉恨的态度,使子公司的管理工作难以顺利开展。

4.尽管选择第三国管理者与选择母国人员相比,人事费用有时要低一些,但是,在很大的地理范围内分散招聘子公司管理人员,而且有时还要对雇员进行语言和文化方面的培训,其人事费用仍然很高。同时,管理人员及其家属在不同国家间流动,也造成了大量的旅费开支。

5.全球中心策略要求国际企业在人力资源管理上实施较高程度的中央控制,因而在一定程度上限制了各地区经理在用人方面的自主权。

影响国际企业选择其经理人员的国际策略的因素是多种多样的,它们交互作用

  国际企业必须善于分析这些因素,根据自身面临的经营环境及经营特点,做出正确的选择。美国的理查德·罗宾逊教授通过调查,归纳了影响国际企业选择经理人员国籍策略的因素,指出,在下列条件下,国外子公司关键性的管理职务一般应由母国人员担任:

①国外企业刚刚处于创业阶段;

②母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系;

③从其他来源得不到足够而又称职的管理人员;

④母公司拥有过剩而又合适的管理人员;

⑤母公司无人精于与外国政府打交道,就需在这一领域锻炼一部分人使他们将来成为专家;

⑥国外子公司的经营与其他地方的经营密切相关,因而不能完全自治,需要母国人员进行控制和协调;

⑦在那些研究型部门,有些不受法律保护的尖端技术和技能,由母国人员管理,可以保密;国外子公司的经营期限是短暂的;

⑧东道国如果是多民族或多信仰的国家,录用一个属于某一有冲突的宗派组织的当地管理人员,将会使子公司遭受政治上的蒙难和经济上的损失;

⑨企业本身有一种维护国外影响的迫切需要;

⑩母公司需要对国外子公司提供很多的服务,子公司应由母国人来领导;

应尽量避免雇用那些当地的特别人员、前经销商或代理商,否则会带来危险的仇视;

当地管理人员不能流动,否则会影响国外的调动;

母国的管理人员最适合于做国外子公司的某一工作;

  当企业总部的控制机能减弱时,当地的管理人员会具有民族感和对本国政府的高度责任感,从而对国际企业的利益不利。

  国际企业海外子公司经理人员来源的这三种策略,各有利弊,究竟孰好孰坏,长期以来众说不一,莫衷一是。实际上,每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。在现实世界中,多数国际企业采取的是一种综合的人事策略,也称为混合策略,即雇用东道国公民担任子公司的职务,而在企业总部则雇用母国人,在存在地区性组织的情况下则根据具体情况,分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业,由于产品和经营战略的不同,其经理人员的组合状况也不相同;例如,当地区目标市场是国际经营中的关键问题时,国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司;当技术在国际经营中起决定性作用时,企业将更多地使用母国人员,以便迅速地从母国获得技术信息及情报,并能保护技术秘密。

  国际企业管理人员的不同组合,可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种,也可能都倾向于同一种,只是程度不同。

三、企业经营国际化的人才准备

  国际化经营企业的任何问题最终都要由人去解决,因此,对于任何一项工作,选择合适的人去做,始终是关系到国际化经营企业正常运转和发展壮大的关键性问题。

  能否正确选择和培训国外子公司的经理人员,是国际企业取得成功的关键。海外子公司经理常常扮演多重角色,对于母公司来说,他是一位员工;对于母国来说,他是一位沟通两国文化的“大使”;而对于东道国来说,他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理,不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触,而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此,其工作要比一般国内企业的经理复杂得多,也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外,还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作,必须不依靠企业总部的指导,根据当地的具体情况,独立地分析和决策。此外,子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题,具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员,必须在公司内外严格选择,广泛招聘,并进行必要的培训,形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本,其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性,对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来,国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。

(一)思想素质过硬

  思想素质包括两个方面:一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感,在与外商做生意时不失国格人格;另一方面是必须具有较强的政治敏感性,具有一定的政治分析能力,善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务

(二)业务管理国际水平

  在国内经营时,经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助,但在国外,由于时间、空间、人员的限制,以及交流上的障碍,求助于他人是困难的。为此,经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平,根据当地具体情况,独立做出决策,只有这样,才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时,经理人员只有在业务上过硬,才能在公司中树立威信,获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员,国际企业往往在本公司中选择,因为他们通过在本公司工作一定的时间,不但提高了业务能力,积累了管理经验,而且熟悉公司的经营环境,了解公司的组织结构和企业文化及管理哲学。例如,日本国际企业派往国外的经理人员,一般都在公司中工作了10年以上。

1.有关国际市场知识

  包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。

2.有关国际环境知识

  主要包括各国经济政策与立法,如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等;地理条件,如气候、自然资源、地形地貌等;社会文化环境,如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面,直接影响到国际化经营活动的开展和成效。

3.有关国际业务知识

  包括国际贸易业务知识,主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面,还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。

4.有关国际惯例知识

  国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例,可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。

5.企业工作经验

  海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中,多数国际企业采取的是一种综合的人事策略,也称为混合策略,即雇用东道国公民担任子公司的职务,而在企业总部则雇用母国人,在存在地区性组织的情况下则根据具体情况,分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业,由于产品和经营战略的不同,其经理人员的组合状况也不相同,例如,当地区目标市场是国际经营中的关键问题时,国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司;当技术在国际经营中起决定性作用时,企业将更多地使用母国人员,以便迅速地从母国获得技术信息及情报,并能保护技术秘密。

  国际企业管理人员的不同组合,可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种,也可能都倾向于同二种,只是程度不同。

(三)文化差异调适

  任何国家和民族都有自己独具特色的文化,在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程,以及价值取向和行为方式,对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理,对于这种文化上的差异,甚至是极其细微的差异,都反应十分敏感。西方学者调查发现,对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度,常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识,而且还必须有足够的调节能力,适应这种差异,即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。

  文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。

  跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见,即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。

  海外经理人员必须能够适应新环境和新情况,能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异,并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况,对影响业务活动的因素作定性和定量分析,灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。

  适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系;能得心应手地处理日常经营管理问题;善于同不同文化背景、价值观念的人打交道;能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力,包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念,能很快适应,不会产生强烈的排斥。

(四)人际交往能力

  海外经理人员,不像某些工程技术人员那样,工作的对象是机器设备,并且只在东道国作短暂停留,因而即使不懂当地语言,借助翻译人员,也能出色地完成任务。

  海外经理,作为子公司的高层管理者,做的是人的工作,他几乎天天都要同东道国的人打交道,既包括公司的当地管理者及劳动者,又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系,发现经营中存在的问题,开发和利用当地的人力资源,开拓公司在东道国的业务活动,占领当地市场,海外经理必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。有声的语言固然重要,无声的语言,即手势、口语、上下文中的语义等,也是不可忽视的。每个国家和民族都有自己别具特色的“沉默语言”,掌握和利用这些“沉默语言”,有助于经理人员利用有声语言进行交流和表达。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理,经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。

  掌握东道国语言或一门国际通用语言,对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上,海外经理人应当精通东道国语言,至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译,不仅增加企业支出,而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分,在学习一国语言的同时,也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍,一切经营管理工作才能顺利进行。

  交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道,同他们建立良好的合作关系。为此,他除了必须精通当地语言外,还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪,深入了解当地的道德准则和价值观念,并且不具有民族倾向,不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。

(五)其他素质要求

  除上述知识和能力要求外,驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。

1.责任心

  驻外经理人员必须具备强烈的责任感,这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心,一般可以从以下几方面进行考察和综合判断:诚实、忠诚、正直;到国外任职的意愿;工作热情;待人接物的态度。

2.身体素质

  海外的生活习惯和本国不一样,又要独立地超负荷地开展工作,比较辛苦。所以,外派人员一定要有良好的身体素质。

3.成熟和稳定的心理素质

  根据当今一些大企业的经验,海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性,才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会,应付各种挑战,从而赢得经营管理的成功。

4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力

  国际化经营的竞争是全方位的,不仅在价格上,而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此,国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光,不甘于现状、不满足于已取得的成绩,勇于开拓新技术、新产品、新市场,敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框,大胆借鉴国外企业成功的经验和做法,从产品到服务,全面创新。

5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机

  海外经理在国外工作的成败,还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机,因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作,只是由于某些原因不得已而为之;还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行,体验一下异国情调的神秘,并不想在国外长期工作;还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本,因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职,都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引,具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中,因而不适合到国外任职。相反,那些被“海外工作”本身所吸引,并把在国外任职作为实现自身价值,提高自身能力的人,才是国际企业选拔海外经理的对象。

五、海外员工管理实务

  一个企业如要建立一支真正具备国际经营管理能力的管理队伍,就必须做好跨国经营人才的招聘工作。如果是以收购和兼并外国及本国企业方式向国外市场扩张,企业可以将被收购或兼并企业的骨干管理人员留用,以加强自己的国际业务经营能力。另一种获得海外经理人员的方法是从企业外高薪招聘有经验的跨国经营人才。再有就是从高等学校特别是一些商学院中招聘毕业生,但他们大多缺乏实际经验,往往要具备几年工作经验后方可委以重任。因此,应对用人情况作出预测,预测每年需要多少管理人员,每个层次的管理人员的数量又是多少。企业内培养高层和中层管理人员需要较长的时间,有些专家甚至认为超前15年也不算太长。企业确定了管理人员的录用计划后,即确定了所需人员的类别、新员工所担任的职位、工作地点后,就可按常规进行人员的录用了。

  企业的管理人员招聘总规划需要总部、事业部、国外子公司等各分支机构的通力协作。人员招聘虽在企业总部的统一领导和规划下进行,但实际上,招聘工作是分散进行的,实行分权管理,国外分公司的经理在雇用人员的问题上有相当大的自决权,如美国的P&G公司进行招聘时,由子公司提出招聘需求,由事业部汇总并负责招聘。

  总公司替子公司招聘在美国读书的外国人,但这仅限于最初的选择,这些人员要与有最终决定权的事业部和子公司经理进行面谈。

(一)招聘的渠道

1.企业内部录用

  一个企业在国际化经营的初期,通常很难组建一支具有国际化经营经验的人才队伍,这时,需要从企业内部挑选那些具有培养前途和发展潜力的人才,进行培训,为到海外任职准备人才。

  在公司内部选择海外经理人员,是国际企业常用的方法。为了能在公司内部随时可以选拔出合适的派外人员,一个由总部掌握的人才库是绝对必要的。国际企业必须善于在早期发现那些有潜力的管理人才,以便使这些年轻的管理人员有足够的时间获得国际管理知识与经验。人才库的建设既为国际企业选派各类海外经理人员提供了方便,也是企业总部晋升高级管理人员的重要保证,它是国际企业人事管理的重要内容之一。

2.从公司外部招聘人员

  国际企业的海外经理人员,除从公司内部选拔培养外,另一个重要来源就是从公司外部招聘,即在全球范围内招聘有才能的经理人员,充分开发利用各地的管理资源,这也是国际企业竞争优势的来源之一。经理人员的来源可以是有才干和国际管理经验的母国人员,也可以是有管理能力和业务专长的当地人,还可以是受过专门培训和教育的第三国人。国际企业招聘海外经理人员的最可靠对象是各国的大学和商学院的毕业生。一般来说,许多国际企业比较乐于选择在母国大学毕业的留学生,他们既具备一定的现代国际管理的专业知识,又了解东道国的社会文化和管理模式,因而是最佳人选。此外,当地大学毕业的优秀学生也是国际企业招聘海外经理的重要来源。

具体形式包括:

(1)委托合作方推荐,依靠收购兼并或举办合资企业而得到一些所需人才,充实自己的国际化经营人才力量。

(2)接受国内外大学商学院毕业的拥有高级学位的青年学生,这些学生由于受到良好的国际管理方面的系统教育,只要再经过适当培训,即可胜任工作。

(3)依靠广告、职业介绍所和公关等来吸引优秀人才。

  国际企业不论是从公司内还是从公司外选择海外经理,都要经过一个十分复杂的过程。不同的国际企业,选择海外经理的程序也不尽相同,图 5-2所示对国际企业海外经理的选择决策具有一定的参考意义。

图5-2 (此处图略)海外经理的选择过程

选择过程开始

能由当地国民担任吗?

  选择当地国民并进行技术和管理训练确定需要与当地社会发生往来的程度(可以利用一个量表, 由低向高排列,以显示要成功地完成某项工作需要与当地社会往来的程度) 高低,候选人是否愿意

强调①工作的变量,同时询问候选人是否愿意去国外工作是否确认两种文化相似或相异的程度(可以利用一个量表,由相似到高度差异排列显示两种文化相似或相异的程度) 是否可能不适合这个职位,可能不适合这个职位.开始训练(中等或低等程度的严格)非常相近 ,强调工作的变量,强调①有关的能力因素,同时也要考虑家庭因素.开始训练(中等到高度严格) 开始训练 (高度严格)注①“强调”不是指可以忽略其他因素,而是指支配性因素

(二)招聘的办法

  国际企业的人才招聘与一般企业的人才招聘在方法上并无多大差别,最常见的是面谈法和测试法。

1.面谈

面谈有三种形式:标准化面谈、半标准化面谈和非标准化面谈。

(1)标准化面谈,是指面谈时有一套标准的程序,面谈者顺序提出问题,让应聘者回答。这种方法的优点是重点突出、方法固定、简便易行。缺点是过于刻板,不易了解到较深层的情况。一般在初次选择或筛选时应用。

(2)非标准化面谈,是指面谈时不拘泥于固定的问题和顺序,可以根据需要,与应聘者自由交谈。这种方式的特点是比较灵活,便于了解到特殊的信息。但它对主持招聘的人素质要求较高。有时会顾此失彼,况且所花的时间也比较长。

(3)半标准化面谈,则介于两者之间,对某些问题作标准化提问,对另一些问题则自由发挥。这种方式比较实用,也是当前企业选才常用的方法。

无论采用何种形式的面谈,其内容是基本相似的,只须根据实际情况灵活安排(如下表5-1所示)。

2.测试

测试可以分为笔试和测验两种方法。

(1)笔试

表5-1 面谈的基本内容

姓名,性别,出生年月,民族,婚姻状况,家庭情况,学历,工作经历,健康状况等。

一般情况

专业知识

对海外企业所在国政治、经济、社会文化、民族风俗和地理环境等的了解。

人文知识

根据本企业专业的一些基本知识、现状和发展趋势而设置的问题。

拟定标准 答案命题明确 笔试 类型 审查结果试卷

评阅组织 考试 招聘工作小组的管理和监督 笔试是企业招聘人才的一种有效手段,其实施的基本程序可以归结如下图 5-3所示。

(2)测验

  测验的内容和手段也很多,这里,我们介绍一种方法,是将被测人员置于一种模拟的工作情境中,从而观察和评价其在模拟情境压力下的行为。在模拟情境下鉴别一个人处理工作的能力、迅速适应环境的能力和人际交往能力,更容易发现他的特长和弱点,是一种行之有效的考评方法。

  例如,某总公司想测验一人是否能胜任海外一个子公司的经理时,可设置以下情境让他处理。

情境一:书信处理

  假设该经理已离开本公司一段时期,大量的信件堆积在那里。信件内容包括很广,如广告、邀请信、贸易信息、合同草案及私人信件等等,让经理在规定的时间内按轻重缓急进行处理。

  拟定标准答案 命题明确 笔试类型 审查结果 试卷评阅 组织 考试 招聘工作小组的管理和监督

情境二:书面表达

假设上级部门需要他提供一份材料,让他在限定的时间内写完。

情境三:决策

  假设现在发生了与公司经营密切相关的问题,经理需召集有关人员来讨论,并在他的主持下作出决策。

情境四:说服

  假设公司某主要职员想调离此地,他的离职将对公司的经营造成很大的损失,经理必须对他进行说服劝阻。

情境五:演说

  作为海外公司的负责人,他将对公司的员工们作一次简短明确的激励性演说。

  这种测验方法很直观,是对个人经验和能力的一种有效的评审方法。

  关于人才测试的方法还很多,限于篇幅,这里不再一一详述,许多学者编撰的关于人事管理方面的书都有介绍,管理者应多方吸收,掌握一些适合实际情况并行之有效的测试方法。

(三)对海外员工的培训

  为使现有的管理人员尽快成长为具有国际经营能力的人才,企业必须具有与其全球战略相适应的长期的管理人员培训计划,使管理人员特别是高级经理不断提高应付国际市场的能力。一个着眼于未来的管理层,应对世界市场的变化高度敏感,并对这些变化具有很强的决策和管理能力。企业还应善于在早期发现具有潜力的管理人才,使这些年轻的管理人员早日接受相应的培训,尽快获得以后担任高级经理人员时所必不可少的国际经营条件。一些较大的企业,可以建立由总部掌握的人才库。

  这种培训计划通常具有交叉文化色彩,以提高员工的文化敏感性。对企业的员工来说,无论他在企业总部还是在分公司工作。培训都是一个提高自己适应外国文化和价值观能力的极有效的方式。所以,企业应尽可能地让其员工有获得国际市场经验的培训机会。提高员工文化敏感性的培训至少包括两方面的内容:一是使员工对自己所处的文化环境做到自觉和自知。另外就是这种培训还应提高经理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力和适应能力。

  管理人员的培训有脱产和不脱产培训两种,培训的内容和方式也灵活多样,其目的是使管理人员能尽快适应重要岗位工作,为搞好企业跨国经营创造最好的人才条件。

  对海外工作人员进行培训对于提高他们在海外的工作能力和适应性,保证海外任职的成功具有不可低估的作用,因此,企业开展国际化经营必须制订系统的培训项目和计划,加强对派出人员的培训。

1.培训的内容

(1)熟悉工作环境:包括东道国的社会、政治、经济和立法等方面的情况以及住房、医疗、交通、通讯等方面的条件。

(2)语言培训。

(3)文化敏感性和适应性培训:让拟派人员充分认识东道国不同于母国的文化背景、价值观念和行为标准,以减少到新环境后受冲击的不适感,增强与东道国人相处和合作的能力。

(4)管理能力和业务能力培训:国际企业必须对即将赴任的海外工作人员进行有针对性的业务和管理能力培训,以达到工作职位所要求的标准。

2.培训的方法

(1)对比法。让分别代表母国与东道国文化背景的两个培训人员进行角色交换,从而自行观察并评价彼此的行为。

(2)实践学习法。这是一种综合的学习方法,该方法是根据实际需要制订学习计划,然后在实践中进行学习锻炼。它的前提是海外子公司是已存企业。

(3)实地考察法。即让拟派人员到即将赴任的东道国考察。

(4)现场指导法。是指派出人员在海外上任后,母国总部或当地的辅导者要对他们给予支持和帮助。与实践学习法不同的是,现场指导法具有时间滞后性。

(5)课堂教育法。如进修班、专家讲授等,课堂教育具有内容密度高、内容新颖、针对性强、理论讲授完整、系统性好的特点。

  需要说明的是,海外工作人员的培训内容繁多,所使用的方法和手段也千差万别。国际化企业在对人才培训时,并不是也不可能使用所有的手段对所有的内容进行全面培训,而是根据个人经历、具体特点以及工作任务、环境等具体情况决定培训的内容、方法和期限。

(四)海外员工的报酬

  尽管选择东道国公民和第三国公民担任海外子公司经理的国际企业不断增多,但到目前为止,绝大多数国际企业还都是选派本国公民出任海外子公司经理。那些将被派往东道国的经理人员光有出众的个人素质还不能保证他们乐于出国任职,他们还必须有到海外任职的动力,这种动力来自于他们对出国任职的利弊得失的权衡。

即他们要问自己:究竟是为什么要离开故土远走他乡,甚至是抛妻别子?

1.海外任职的有利因素

  在许多国家,特别是发展中国家,人们愿意到国外任职,把它看做是十分有利的机会,因为出国任职通常有下列好处:①较高的收入。许多国际企业为了鼓励和吸引有才干的人员到国外任职,除了支付很高的工资外,还要支付各种津贴和生活补助,如住房补助、汽车、健康补助和教育福利等,甚至还要代交海外经理人员所应交的部分个人所得税。②优厚的生活待遇。为了使海外经理人员以充沛的精力,心情愉快地、全身心地投入到公司的管理工作中,许多国家特别是发达国家的国际企业都给其海外经理人员以较优厚的生活条件,例如,提供住宅、佣人、厨师、护士和司机等。这些都是经理人员在国内任职所不能拥有的。③有利于事业的发展和自身价值的实现。一方面,许多国际企业把在海外任职的经历和实绩作为提拔公司高级管理人员的重要考核内容,对于有抱负和强烈事业心的人来说,更快地晋升职务要比优厚的生活条件和较高的工资收入更有诱惑力。因此许多经理人员到国外工作,目的是希望获取更多的国际管理知识和经验,以谋取在公司总部中的高级职务。另一方面,对于有进取心的人来说,自己的才干得以充分发挥,自身的价值得到最大程度的实现,是他们最高的人生追求,而去海外任职往往能为他们实现自己的追求提供广阔天地。

  在公司总部,人才济济,在一定程度上压抑了人们的创造性和进取精神,而海外子公司远离公司总部,又面临着与国内不同的十分复杂的经营环境,因而具有相对的独立性、责任性和挑战性,因此对于经理人员来说,这是施展自己才华,实现自身价值的极好机会。

  除了以上有利之处之外,还有一些原因例如异国情调的生活方式、神秘的风俗习惯、优美奇特的自然景观,以及得到东道国政府及人民的欢迎和尊重等,也吸引着本国公民到海外子公司任职。

2.海外任职的不利因素

  尽管到国外子公司任职有许多有利之处,但仍有许多母国人员不愿到国外供职,有的即使勉强去了,也难以全身心投入到工作中去,而是盼望着早日回国。他们认为,到海外任职有下列不利之处:①安排家庭生活的困难。任何人都希望有一个安全舒适、温馨和睦的家庭生活,即在自己熟悉的环境中,夫妻恩爱、子女健康成长并受到良好的教育、与亲友保持经常的往来。但经理人员到国外任职,其家庭生活必然受到不同程度的影响。②影响职务的晋升。在一些国际企业里,在海外供职的经历和经验有助于职务的晋升,但在另一些国际企业中并非如此。海外子公司由于规模小、业务范围狭窄,长期任职可能缩小人的视野,这往往使海外经理回国后难以适应母公司的工作。此外,到国外任职,特别是到发展中国家任职,由于当地信息闭塞、管理方式落后,这也会对经理人员将来的工作造成新的困难。 ③减弱自身的竞争能力。现代技术的飞速发展及管理手段和价值观念的不断更新,要求企业管理人员不断充实和提高自己。公司总部人才济济、资金充足、信息灵通,有利于现代管理技术和手段的普及及应用,也有利于管理人员提高和充实自己,而在国外特别是在发展中国家任职,由于资金短缺、消息闭塞及管理技术的落后,经理人员难以感受到公司总部的竞争压力,也难以充实和提高自己。如果长期在国外任职,一旦回到公司总部,经理们很可能觉得自己落伍了,难以适应总部的竞争环境。④有时会面临身体受到损害的威胁。特别是被派往有民族冲突和民族仇恨、存在宗教派别及矛盾,以及政治比较敏感的国家和地区的经理人员,他们有时可能会遭受恐怖主义分子的威胁及袭击。

3.海外员工的薪酬

  企业对海外管理人员工薪的基本宗旨是:吸引和留住全球优秀人才;促进企业内部人事流动与调动;促进各类员工的积极性。在制定工薪政策时,必须综合考虑各种因素,包括母国与东道国的工资水平,东道国政府、工会、企业的接受程度等,工薪构成由工资、国外工作奖金和国外工作津贴三部分组成。

(1)基本工资

  大多数企业派遣人员到国外就职时,当东道国工资标准低于母国时,仍按母国的标准支付工资,以避免他们回国后因工资标准不同而产生矛盾。企业的指导思想是不管管理人员到哪里工作,他们都按企业的工资标准领取工资。

  当外派人员进入基本工资水平较高的国家时,大多数企业会提高他们的基本工资,按东道国的工资标准发放。到不同东道国去的管理人员会发现,由于各国工资水准不同,他们干同一工作可能会拿不同的工资,但他们每个人的工资都不会低于当地人。另外,不稳定的货币兑换率也会对保持基本工资产生影响。

(2)奖金

  企业对驻外管理人员发放的奖金有两种:一种是用来鼓励他们在企业的各海外机构间流动;另一种是用来奖励到比较艰苦的国家和地区工作的员工。

  鼓励员工到海外任职的奖金通常是固定工资的一个固定百分比,一般是 10%~20%。管理人员只要在国外任职,都可以得到这部分奖金。当然,这种发放奖金的方式也有其不足之处。因为固定的奖金体现不出从一个国家到另一个国家任职的经济刺激,被派遣人员缺乏流动的积极性,并且当海外任职人员回到母国工作时,通常意味着该奖金部分消失。有些企业已采取了几种方法来解决这些问题。一种方法是逐步减少奖金,通常是3~5年后取消奖金。另一种是颁发一次性支付的流动奖金,这种办法直接把奖金与人员的流动而不是与国外的工作联系起来。这样一来,员工只有在流动时才能得到奖金。至于采取何种奖金办法,那要看企业的目的。如果企业希望员工在某个国家长期任职,那么就应支付持续的奖金。如果企业希望员工在国家间合理调动,就应当选择逐步减少或一次性支付的奖金。

(3)津贴

  津贴费是帮助派往国外工作的人员继续维持正常生活的一种补贴方法。最常见的津贴是补偿生活、交际、子女教育、住房和税收的费用,最大的两项是住房费用和各种税收。

  对于税收,许多企业采取的措施是以员工所在国的居民税率为基准,扣除税款,然后再向其员工支付实际被征收的税款。但对外派人员在国外的免税所得,在本国要交所得税。对于其他津贴费,有些企业采用联合国颁布的补偿系统来解决津贴费的国际差异、货币兑换率的差异等问题。该补偿系统适用于各国在他国任各种职务的人员。

  为了减轻个人所得税负担和避免汇率变动带给海外管理人员的经济损失,企业一般将海外经理等高层管理人员的工薪分两部分支付:以母国货币支付的部分借记在母国银行指定的账户上;其他以东道国货币支付的部分直接支付给海外工作人员个人,其中包括部分工资,奖金、津贴和应交税款。

  对海外管理人员,企业支付其报酬除包括工资、奖金、津贴外,还包括其他贡献报酬,例如免费国际旅游、带薪度假等等,所以海外高层管理人员的实际收入比较高。

(4)利润分享

  近些年来,许多国际企业为了扩大管理人员和工人的共同利益,增强他们对公司的向心力,在管理人员和工人的报酬中又增添了一个新项目----利润分享。利润分享是指除了工人的基本报酬以外,根据企业的获利情况另外支付的报酬。在西方国家,这种报酬支付形式与分享股权和参与管理一起成为一种管理的新潮流。由于各国对利润的定义不一,财务会计制度也不尽相同,各国国际企业实行利润分享的做法也不相同。在意大利及日本等国家企业,每半年或一年加发一次相当于一两个月工资的报酬,这种报酬实际上不是利润分享,而是基本工资的一部分,但是日本人将它看做是“利润分享”。在墨西哥、秘鲁、巴基斯坦、印度、埃及以及法国等,法律规定某些工业的利润必须分享,而美国则把迟分给工人的利润当作课税成本。

(5)非物质激励

①事业发展。企业人事部门不能忽视外派人员在事业发展上的需要,因为员工除了经济收入的考虑外,还希望能通过自己的创造性工作实现自身的人生价值。因此,企业人事制度中应鼓励创新、勇于开拓的优秀人才,并提升他们到“人尽其能”的岗位上。

②回国。有计划地安排外派人员回国,是国际企业人事政策的重要组成部分,成功的回国政策,应把握以下几点:

a.充分考虑那些在国外任职人员回国后的前途。那些在国外工作时出色完成任务、有经验和业务熟练、积极进取的人员回国后,应提升他们到重要的负责岗位,以发挥更大的作用。同时,要妥善地处理好他们家属的生活安排问题。

b.在保留旧人和重新指派之间作出各种权衡。

c.建立回国工作制度,纳入人力资源管理体系,使外派人员清楚回国时间、新的工作和为什么升降等。

③高级成员制。如果每个人都能够从事所擅长而又富有成绩的工作,显然是企业配置人员的理想目标,但事实上,职务阶梯制的传统结构迫使技术人员和其他专家放弃自己热爱而有成就的职业,去从事那些具有更大的权威和金钱的高级工作,使有专长的人转入管理部门,从而给公司造成很大的损失。高级成员制就是为了避免这种损失而形成的一种新的职务阶梯制。

根据这一制度,工程师仍从事工程师的工作,而在公司里,他的权力、工资和额外津贴却不断提高,在工作上,他们尽量设法提高创造力,关注自己感兴趣而又适合企业发展需要的问题。这类职称阶梯的起点一般是项目工程师,然后依次是高级工程师、参谋工程师、高级参谋工程师、子公司高级成员。最后是总公司的高级成员。

高级成员制的优点在于,它能把最有才华的人留在直接关系到企业长期发展的部门,做到人尽其才。

案例一:美国70家公司海外管理者选拔

事实上,很少有人同时具备以上素质,这就需要企业的人力资源部门能在较长的时期内对用人情况作出预测,在人才的培养计划中按上述素质要求全面训练海外经理人选。

案例二:澳大利亚的再就业工程

  仅仅在两三年前,澳大利亚维多利亚州能源企业98%还是国有的,主要集中在墨尔本东南部的乐特博地区,共有4座大型露天煤矿,年产低质褐煤 5000万吨,装机容量650万千瓦,是澳大利亚最大的能源基地之一。原有的管理体制用人多、效率低、效益差,使这些企业不仅无法参与国际市场的竞争,而且危及自身的生存。因此,维多利亚州于1997年7月在全国率先完成了对能源企业的私有化改造。改造后的企业经营状况有了根本性的好转。主要措施是减人提效,提高管理水平。企业员工由10000人减至2500人;企业管理机构也非常精干,如汉泽伍德电力公司除了下属煤矿与电厂外,只有三个管理部门(人力资源、财务、营销),每个部门只有一位负责人。随着这些措施的实施,经营成本大幅度下降。以某电力公司为例,1991年的经营成本设为100的话,那么1997 年已降至29。

  由于澳大利亚的劳动力价格较高,减人就成了降低成本最有效的途径。维多利亚州能源企业在私有化改造过程中,减人的力度非常大,如B电厂装机容量为100万千瓦,仅有员工128人,夜间只有7人当班。私有化改造使高达75% 的员工失去了原来很稳定的工作,其中不少是专业人才或技工。政府并没有把他们看成是社会的负担,而视之为一笔很可观的人才资源,加以充分地开发和使用,具体的解决办法有多种。

(1)组建各类技术服务公司

  将国有企业中原有的设计、维修、地质乃至车库等附属服务部门完全从企业剥离出去,组成以能源企业为服务对象的各类技术公司,自主独立经营。当维多利亚州l990年开始考虑国有能源企业私有化改造问题时,遇到的最棘手的问题是如何安置和分流被裁减人员,为了安置15名技术人员,公司鼓励和支持他们成立自己的技术服务公司,并起名为大地工程公司,启动资金来自他们离开国有企业时领取的离职金和贷款。公司总裁说,当时大家对本地区以外的业务行情一无所知。20世纪90年代中期,公司仍有150名技术人员,服务对象也仅仅局限于本地区的能源企业,现在已发展成为一家从事多种专业门类技术咨询服务的私营企业,其业务也扩展到国外,其中在中国的北京、武汉分别与煤炭部、水利部建立了合作项目。大地工程公司的形成与发展为类似私营技术服务公司提供了成功的范例。由于这些公司的绝大部分员工都是企业的股东从而增强了员工的主人翁意识,企业的劳资关系也比以前缓和多了。

(2)创造新的就业机会

  多年来,失业一直是困扰澳大利亚各级政府的难题。尽管澳大利亚有完善的社会保障机制,但失业率的上升仍带来了一系列社会问题。私有化改造使国有资产转化为资本,维多利亚州政府因此从外国控股公司手中获得大笔资金。这些资金的相当部分用于公共设施建设与环保事业,通过改善投资环境,吸引外地企业来本地落户,从而增加就业机会。例如为了吸引一家奶制品公司来本地落户,政府资助了100万澳元,该公司为本地区提供了120个就业机会。政府大力支持并资助兴办高科技产业,鼓励开拓出口业务,为本地富余人才的开发利用带来了前所未有的机会。

(3)最大限度地发挥企业内部人才的作用

  澳方企业界人士无不把人才当做企业发展的决定性因素。无论企业的机构多么精干,都要设置人力资源部,而且把它置于各部门首位。企业管理者十分注重研究激励艺术,以最大限度调动员工的积极性。例如:增强员工参与决策的意识,鼓励员工向企业最高领导提出合理化建议;改革工作设计,如进行岗位轮换或扩充工作内容与范围等;增强团队精神,使员工认识到自己从事的某项工作对企业整体的重要性。开展这方面的工作使员工对企业的成本结构与市场非常了解,增强了员工的危机感,促使员工为积极开发新产品、发展新用户而钻研业务。一些公司的业务因此发展得很快,新产品层出不穷。如HRL公司针对维多利亚州电力供大于求,电价一降再降,极大地威胁到能源企业的生存状况的现实,花 5100万澳元从政府手中买下濒临倒闭的小型煤厂,进行技术改造。现在,经加工的优质煤已出口到德国、日本等国。地方政府也从政策上对此加以扶持,实行补亏。

(4)大力开发人才培训

  一些企业领导者真诚地说,花在培训上的钱是最合算的投资。有关院校也按用人单位的需要来设置授课内容,把市场经济中的买方市场引入教学活动中来。如维多利亚州吉布斯兰理工学院在1928年建校时,就明确其办学宗旨是培训本地区的能源企业员工。如今该学院的业务范围已扩展到整个维多利亚州,共有七个分校,每年招生23000人。学院非常重视学员的实际技能培训,教具与工作现场的器械一样或十分相似。未达到岗位技术标准的人,企业不能雇用。一些在私有化改造过程中失业的员工,通过培训,很快找到了工作。若找不到工作,学院负责免费为其换个工种再培训,使其具备多种技能。

(5)建立人才资源开发公司

  在澳大利亚的失业员工中,专业人才往往比技工更难重新就业。主要原因是专业人才工作适应面相对较窄,企业长期雇用所支付的报酬相对要高。过去,国有企业供养一大批专业人才时,就存在人才闲置加大企业成本的情况。于是出现了一些专门开发利用这些人才的公司。这类公司广泛收集、联络失业人才,一旦他们同意加盟,即按市场需求提供多技能培训,然后服务于企业。实践证明,这些人才在企业很抢手,因为企业使用这些人不用负担合同工资以外的任何支出;同时还为失业人才提供了再就业机会,社会效益非常显著。目前,这种人才资源开发公司正方兴未艾。

  澳大利亚维多利亚州认识到原有的管理体制用人多、效率低、效益差,不仅使企业无法参与国际市场的激烈竞争,而且还危及到了企业自身的生存与发展。因此,首先进行了能源企业的私有化改造。在私有化改造过程中,精简下来大量的专业技术人员和技工,如何重新利用这些人,成了需解决的大问题。政府并没有将这些技术人员与技工看成是社会的负担,而是将之视为一笔很可观的人才资源,加以充分地开发和使用。他们采取了以下措施:①组建各类技术服务公司;②创造新的就业机会;③最大限度地发挥企业内部人才的作用; ④大力开展人才培训;⑤建立人力资源开发公司。这些措施为企业下岗职工的再就业提供了良好的基础。通过培训,使下岗职工重新掌握了所需的技能,以适应企业调整产品结构的变化;通过组建技术服务公司、人力资源开发公司等手段,为下岗职工的再就业提供足够的信息及机会;同时,政府还从基础入手,寻找新的经济增长点、吸引外资,创造新的就业机会,从根本上解决失业这一困扰全球的大问题。总之,澳大利亚在解决失业问题方面走出了适合其国情的道路,实践也证明了其有效性。

案例三:美国政府就业培训法案

  20世纪中叶,美国随着其现代化的迅速发展,产业结构和经济结构也进行了重大调整;这种结构性产业变化带来了结构性劳动力的大变化,从而使美国政府把人力培训计划放在了重要的位置。肯尼迪等四任总统先后颁布了四个有影响的人力政策法案,其经验值得借鉴。

  当前,美国失业和就业保障不仅需要解决由于劳动力需求不足和“相对过剩”带来的调节劳动力需求的就业政策,而且需要解决适应经济结构不断变化的需求,以供给相应劳动力的就业培训政策。早在1945年1月22日,美国参议员默里·詹姆斯·E联合几位议员,就提出了《充分就业法案》,该法案由国会以320票对84票通过,1946年2月20日由杜鲁门总统签署生效从而成为战后初期最为重要的有关社会稳定和社会保障立法——《就业法》。该法案明确宣布,政府有责任“为那些能够工作、愿意工作和正在工作的人提供有益的就业机会(包括自行就业),从而促进最大限度的就业、生产和购买力,联邦政府应负责协调和利用自己的一切计划、职能和资源”,来帮助实现“最大限度就业”。根据这一法案,成立总统经济顾问委员会,协助总统每年定期向国会提交总统经济报告。自1947年以来,这一报告成为美国政府宏观调控美国社会经济发展计划的官方指导性文件。杜鲁门任期内,每年两次向国会提交报告。但自艾森豪威尔总统以来,均在每年的一月或二月上旬,向国会提交一年一次的总统经济报告,其中劳动力的有效利用在总统经济报告中占有重要地位。

  随着美国现代化的迅速发展,产业结构和经济结构发生了重大变化。20世纪60年代以来,劳动力结构也相应发生了重大调整和变化:一些“夕阳”工业部门劳动力“相对过剩”,因而需要对这些“相对过剩”的劳动力进行裁员和转轨,而另外一些“朝阳”工业部门的劳动力大量短缺,急需进行补充。这种结构性产业的变化带来的结构性劳动力大调整,使美国政府把人力培训计划放在重要位置,也开始研究对失业人员的被动性福利救济向功能性救济方向发展的思路。20世纪70年代美国滞胀经济的发展,更加引起了美国政府对就业培训计划的重视,把实施这一计划列入克服滞胀经济带来困境的有效途径之一。从20 世纪60年代初的肯尼迪到60年代中的约翰逊,再至70年代初的尼克松和70 年代末的卡特,无不致力于对人力培训政策的重视。他们先后颁布了四个有影响的人力政策法案。

(1) 肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》

  1962年1月11日,肯尼迪在总统经济报告中谈到“强化我们的人力基础” 内容时,提出“合众国的劳力是最有价值的生产力资源”、“快速通过人力发展和训练法,经济的增长和变化要求劳动力的技能迅速地适应新技术发展的需要”,应当尽快“颁布青年雇员机会法”,并说这一法案包括训练,在公共和私人非盈利机构从事公共服务工作,建立青年俱乐部资源队等项;同时还要求改进联邦—州失业补偿金制度。报告还提出在1961年劳工部要求各州立即提出人力重新培训的补充计划,再次主张通过人力培训和发展法案和青年雇员机会法的紧迫性。总统经济报告在谈到立法建议时,提出的 20项中有 14项涉及社会保障,包括人力重新训练、青年受雇机会、最低工资、地区重新发展等。

  1962年3月15日,肯尼迪总统签署了国会通过的《人力发展和训练法案》(S1991-PL87-415,Manpower Development and Training Act of 1962)。它授权劳工部、卫生部、教育和福利部,在财政上支持并促进职业培训计划,以提高失业人员和就业不足劳动力的技术培训。根据这一法案,在三年内将有4O万至100万人受到培训。

  在1963年1月的总统经济报告中,强调人力发展和培训法案,不仅对于解决高失业和地区重新发展具有重要作用,而且对于实现充分就业,适应新技术变化的需求具有重要作用,并就这一计划概述了劳工部采取的六项措施,包括要求提供关于全国人力需求、资源、利用和训练的正式报告。

(2)约翰逊总统1964年签署《经济机会法》

  1964年1月8日,林登·约翰逊总统在致国会的第一个年度咨文中称他提出的预算建议是“有史以来联邦在教育、卫生、重新培训失业工人以及对经济上和人力上扶持残疾人方面以最大的帮助。”“本政府在此宣布要向美国的贫困无条件宣战。”咨文说:“我们必须制订青年就业立法。将那些失业、无目标生活、前途渺茫的青年安排到那些有用的工程项目里去工作。”1964年3月16日,约翰逊向国会提交了《向贫困宣战》的特别咨文,重述丰裕社会的美国存在严重的贫困现象;宣称“向贫困开战”,建议将地区重新发展法案、帮助阿巴拉契亚贫困地区法案、人力发展和训练法案、青年职业训练法案等都付诸实施。咨文称美国总统“对这个富裕国度中的贫穷的、无继承权的饱尝饥饿和失望、痛苦的人们负有特殊的责任。”

  1964年8月20日,通过的《经济机会法》,更把职业教育和工作培训放在一个适应和推动经济转轨的关键性措施上;同时,教育和培训成为伟大的社会反贫困战略的重要组成部分之一。S2642号《经济机会法》第二条规定:”美国的现行政策就是通过为每个人接受教育和训练提供机会,为每个人的工作体面和舒适的社会提供机会,来消除在这个国家中大多数人对存在贫困的奇谈怪论。”《经济机会法》分青年人计划、都市和农村社区行动方案和在农村地区和贫困斗争的特别计划三章。关于青年人计划,包括职业队、职业训练、职业学习三个部分。职业队的目的,“就是为了通过给居民在边远地区及城镇中心区的年仅16至21岁青年男女提供受教育、职业训练和有用的工作经验来提高公民的责任感,发挥青年人的能动性。”职业训练的目的,“是为了通过参与州和社团职业训练方案,给那些失业青年男女提供有用的工作机会,其结果是增强他们的能动性或恢复和继续对他们的教育”。职业学习的目的,“是为了刺激和推动那些来自低收入家庭或需要从事业余就业挣工资,以继续在有关学校就读的非全日工作的学生接受高等教育。关于都市及农村社区行动方案的第二部分,是关于成人基础教育计划”。其目的“是为了给那些已年满18岁,但没有读、写英语能力,从而导致长期有碍于他们与自身真正能力相适应所获得就业机会的人提供一系列指导性方案,以帮助他们消除这种障碍,提高教育水平,使他们尽可能不依靠他人,从职业训练上改进他们的能力和其他为了更好的生产和有益的就业上增加他们的机会,使他们能更好地承担起作为成年人的义务”。

  为了保障美国经济健康正常运转,在人力政策方面,需要创造新的就业机会,同时对人力资源进行再培训。

(3)尼克松总统1973年签署《就业和人力培训结合法》

  尼克松入主白宫后推行的新联邦主义政策。就广义来说,它包括改革社会福利政策,变救济性福利为工作性福利,提出家庭援助计划;实施就业训练计划,通过提高失业工人的技能来创造寻找工作的条件;推行岁人分享计划等主张。

  作为尼克松新联邦主义核心内容的岁人分享计划,分特别分享岁人法案和一般分享岁人法案两类。特别岁人法案在实施中有所修正。1974年财政年度预算批准的是教育资金28亿美元、人力训练13亿美元、法律实施8亿美元、城市发展23亿美元,推迟到1975年财政年度下达。教育特别分享岁人计划包括:初等和中等教育、对贫困家庭子女的补助、教育机会均等、职业教育和成人教育,以及原先没有计划的学校午餐计划五个方面。人力训练计划拨款的74%是直接拨归州和地方政府的,它包括对私人就业训练计划的补贴,对有工作的人给以福利刺激、帮助竞争条件差的青年工作队以及农业季节工人的补贴等。这种特别分享岁人法案的资金,只能在特定条件下使用。比较重要的特别分享岁人法案主要有1973年就业和人力综合法案,l974年住房和社区发展法以及第二十条计划等。

  尼克松总统在1973年签署了《就业和人力培训综合法》,该法案取代了《人力发展和培训法案》和《经济机会法》,它既加强了地方的主权,扩大了地方和州的作用,又维护了联邦的权威,是一个妥协的产物,被称为“混血儿”。

(4)卡特总统1978年签署《扩大工作培训和公共服务就业计划》

  面对20世纪70年代美国滞胀经济为特征的结构性危机,卡特上台后,面临解决通货膨胀和失业的难题。

  卡特执政后的1977年,提出修正1973年的《综合就业与培训法案),增加了第八项条款,规定要帮助条件不利的年轻人,建立年轻人资源保护队。 1978年2月22日,卡特总统向国会提交了扩大和修改综合就业与培训法案的建议法案,该法案以少数族裔尤其是黑人中的年轻人应变结构性失业为重点。建议把综合就业与培训法案的适用期延长到1982年9月底,在1978,1979年间保持公共服务工作的就业数量为当时的72.5万人,其后根据失业率情况加以调整;不得以参加综合就业与培训法案的工人取代传统工种,参加人一年的工资不得超过1万美元,那些工资低于劳工统计局规定较低生活标准的70%的人才能申请这一计划;建立地方工业培训委员会,以帮助培训年轻的失业者。 1978年10月15日,美国第95届国会通过了S2570号综合就业与培训法案的修正法案,即扩大工作培训和公共服务就业计划。 10月27日,卡特总统签署了这一法案。法案强调帮助福利受益者掌握技术,以便尽早摆脱领取公共救济金的状况。

从美国20世纪六七十年代的人力培训立法及其实施,不难发现:

  第一,对于就业人员和失业人员以及待业人员(准备进入劳动力市场的年轻人)进行就业培训,是适应美国现代化进程和产业结构、经济结构调整过程中的客观需求,是现代化市场发展的客观需求。这是提高劳动力素质和面对激烈的现代化市场的应变能力,缓解传统模式的经济危机和滞胀经济带来的结构性危机,经济结构调整带来的结构性失业的重要举措。

第二,对于就业人员和失业人员以及待业人员的培训是美国社会福利保障的重要组成部分,也是美国全方位教育失业人员的重要组成部分。它同样关系到社会稳定和经济的健康运行。

第三,美国的就业培训计划要求纳入法制轨道,依法办事,联邦政府、州和地方政府以及社区和企业各司其责。

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