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第四章 在职培训

时间:2008-01-03 08:14来源:西三角人力资源网 作者: 点击:

培训开发

第四章 在职培训

一、岗位培训的内容

  岗位专业知识培训是在职培训的主要内容,是指在定员定额的基础上,以岗位职务需要为依据,有针对性地对有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩,帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能,完备上岗任职资格。

  岗位专业知识培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式适应性岗位培训包括:①上岗前培训,就是“先培训、后上岗”;②转换岗位培训,就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训,以适应新的需要;③应急培训,是为了适应工作、生产需要的培训;④提高培训,就是按新的要求和新的规范,不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育,以提高其适应能力;⑤达标培训,就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育,使其取得岗位职务合格证书;⑥一事一训,是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训、能够最大限度地实行“按需施教” 和贯彻“干什么学什么,学以致用”的原则。

  规范化岗位培训是指根据岗位规范,在达到一定学时培训后,进行严格考核、发证的资格培训。

二、岗位专业知识培训的特点

岗位培训除了具有员工培训的一般特征之外,还有以下特点:

1.培训对象具有全员性和各异性。岗位培训在实行全员培训之中,能做到因岗因职而异,即按千差万别的各个不同岗位、不同职务的不同需要,安排级别不一、内容不一、层次不一的培训,并使之有机地结合起来,形成体系。

2.培训要求具有规范性。凡是岗位培训,都应有岗位或技术等级标准,有培训目标,有培训计划、大纲,有教材,有严格的考试、考核,有岗位职务证书。

3.培训内容具有全面性和实用性。员工不论在何种岗位,都要求有一定的政治。

文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么,以适应本岗本职的需要。

4.培训方式具有多样性和灵活性。按不同岗位职务的需要,进行多内容、多层次、多规格的培训,自然要采取多种形式、多种方法,而且根据生产工作情况的变化,灵活地加以安排。

5.培训进程具有阶段性和延续性。每个岗位的规范都有一定的标准要求,这个标准不能天天变,应持续一个阶段。岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性,不能一次完成,一劳永逸。

三、岗位专业知识培训与其他教育的关系

1.岗位专业知识培训与学历教育的关系。岗位专业知识培训是对在职员工进行实用型的定向教育,学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识,以及培养一般技能。学历教育是岗位专业知识培训的基础,也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。从原则上说,企业一般不应搞学历教育,但根据我国国情、在近一个时期内,岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。

2.岗位专业知识培训与职业技术教育的关系。职业技术教育是一种职前教育。

  它不等于岗位专业知识培训。因此,在新工人上岗、换岗前,仍要根据岗位职务标准的要求进行培训,取得岗位职务合格证书之后才能上岗。

3.岗位专业知识培训与短期业务培训的关系。短期业务培训,一般是把企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而进行的培训。它是岗位职务培训的一种补充形式。

  总之,岗位专业知识培训与其他教育形式有着密切的关系,但它不能代替企业中正在进行的各项教育活动,而企业的各种教育活动也应按照岗位职务的需要、同岗位专业知识培训结合起来进行。

四、岗位职务标准的作用、制定原则和内容

(一)岗位专业知识培训的作用

1.岗位专业知识培训能直接提高企业的经济效益。岗位职务标准,从教学内容到教学形式、方法,都特别强调针对性和实用性,强调和企业的实际需要相吻合。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾,有利于促进企业生产的发展。

2.岗位专业知识培训工作有助于劳动人事部门的工作科学化、规范化。岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训。只有建立科学合理的人力资源制度等,才能建立完善的岗位规范标准,健全岗位培训制度。

3.岗位专业知识培训工作有利于改善职工教育制度,为职工教育增添活力。

(二)制定岗位职务标准的原则

  岗位职务标准是指职工胜任本岗位(职务)工作所应具备的素质条件,它是搞好岗位职务培训的基础。

  岗位职务标准制定的基本依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。具体说,制定岗位职务标准时,应当注意以下原则:

1.适应性原则。在制定标准时,应根据本企业的实际情况制定。既不能偏高,也不能偏低。

2.科学性原则。制定岗位职务标准,一要考虑现代科学技术和现代管理成果;二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。

3.专业性原则。对不同岗位来说,既有适用性要求,又有特殊性要求。因此在制定标准时,应注意将这些要求区别开,以突出各岗位的专业特点。

4.层次性原则。所谓区分层次,就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等,将岗位区分为高低不同的几个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合,各层次之间的规范要求必须协调一致,互相衔接。不同层次的岗位,在知识与能力的要求上,可以存在一些交叉,但交叉不能多,交叉多了,则会失去岗位的个性。

五、 跟踪指导型训练与评价

  在进行了工作之前的集中训练和工作之初的分散训练之后,新员工可以平稳地开展工作了,但这并不意味着训练工作的完成。新员工训练成败与否的重要一环便是员工工作一段时间后的补充说明、跟踪指导工作。

1.跟踪训练

这种跟踪训练可分为两种:

(1)将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行,以帮助员工弥补欠缺的知识和能力;

(2)从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手,对过去的训练计划再作修正,调整训练内容。

  采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导和训练,为员工指导工作方法,使员工学习所缺乏的技能,并将之融会贯通,运用到实际工作中去。同时,也是检验员工学习成果的重要方式。

2.评估成果

在新员工接受完上述训练3~6个月后,便可以对本次新员工训练的成败进行评估了。

评估训练成果的方法有:

(1)领导者观察法。这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员,应积极主动地仔细观察员工是否将教育训练的内容运用到实际工作中。这种观察应持续较长。

(2)问卷调查法。这是一种自我检测的方法。

这种方法适用于接受完整训练,自己工作2~4个月的新员工。问卷主体部分应包括:

①目前所任职务,一天或一个月中的主要工作,至少写出五项。

②对工作流程、工作环境有什么不懂之处,在工作中有什么困难?

③你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些?

④目前你最想学习的知识和技能是哪些?

⑤你觉得工作中有哪些需要改进的地方?

⑥你希望公司增添些什么样的训练内容?

3.注意事项

在进行追踪评估时,要注意的有:

(1)追踪评估时机的选择

  如果时间过短,如一个月,那么要看出训练效果比较困难;如果时间过长,拖个一年半载的,新员工变成了老员工,工作方式上早就形成了一套程序,要想改变已不容易。所以说,时机的选择十分重要。

  最好应在半年到9个月左右,既能看到效果,也容易纠正,是实施追踪评估的最佳时期。

(2)追踪评估方式的选择

  追踪评估的总过程视不同方法而定,有条件的时候,可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。

  追踪评估的重点是原有知识技能的巩固,现有工作状态是否正常,是否有什么问题、困难需要大家协助解决。考虑到新员工的胆怯心理,应尽量在轻松愉快的气氛中进行。

(3)教育训练负责人的作用

  新员工普遍存在的问题是信心不足,总觉得自己在公司是一个多余的人,显得焦虑不安。

  教育训练负责人的作用就在于消除员工的顾虑,激发员工的干劲,授之以必要的知识和技能。因此,要注意倾听员工的心声,与员工相互沟通与交流,而不是搞纯粹的说教式训练,或单纯的知识和技能的传授。

六、骨干员工的培训开发

  人们常常喜欢强调领导者的作用,而往往忽视了经办人员——即执行者所起的关键作用。我们不可否认,一个单位的好坏,事业的兴衰成败,这个单位的领导者好坏是关键。因此我们用了大量时间去研究过去和现在卓有成效的领导者们,花费大量资金去寻找和培养领导者,然而我们如此热情地寻求好的领导者时,却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队,他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰不仅取决于领导者的好坏,同时也取决于执行者的作用。

  为了促进各组织的工作效率,我们需要认识一下执行者的工作特征,为培养好的执行者,我们需要了解可能产生高效率工作的执行者所应具有的素质。

  执行者常常就是我们业务的骨干,归根结底,我们憧憬规划的一切辉煌的事业都在他们肩上。

(一)培养骨干员工的角色意识

  作为一名骨干员工,首先应明确在企业内的角色定位及预期行动,并根据自己的角色,学习解决问题的方法,变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式,学会在部门间如何进行有效的资讯交流,以解决实际工作中遇到的困难。其次,应掌握与企业外部人员的沟通技巧,以促进与客户间的相互交流。

培养骨干员工角色意识的方法有:

1.授课讨论结合训练法

将公司内的骨干员工集合起来,五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法,明确作为骨干员工的行为准则。目标定位。

最后从中级(部门)经理至高级经理层中,收集对骨干员工职责、任务的期待,与原个人想法相协调,整理成团体性结论。

骨干员工要成为高效型执行者,应具备以下几方面的基本素质:

(1)自我制约能力强。

(2)对公司和公司的目标、原则或除他之外的其他人有责任感。

(3)能形成一种竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。

(4)有勇气,诚实,而且可信赖。

2.单独的“SBS”法

  将参加者根据职务的不同,分为几个小组,每组以五人为限,以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题,开展讨论,从各个角度来解决问题,提出要达到的目标。然后,根据不同的目标,由不同的小组通过个人或小组SBS,产生解决问题的思路。

(二)让骨干员工成为高效执行者

  令人费解的是,许多高效型执行者的特点刚好与一些高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不仅是巧合。但是这种费解强调了一个重要的观点,即执行者不是一个人而是一个角色。执行者与领导的区别不在于他的才智或具有某种特征,而是他们所充当的角色。高效型执行者和高效型领导者通常是同一个人在一天的不同时间里所做的不同工作,也就是扮演的不同角色。

  在许多企业中,走领导者的路是使事业成功的惟一的一条路,所教育的和鼓励去做的是如何当领导,而不是当执行者,然而高效率的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织对高效型执行者的培养可采取四个步骤。

1.重新定义执行者和领导者

  不去看领导者的角色如何比执行者的角色高级和更主动,我们可以认为他们是等同的。但其主动性有所不同,从工作角度来解释,大体上是这样几方面:担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略,有能与同事取得共同语言的技巧,有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力,有协调各方面工作的组织才干,首要的是愿意去做领导工作。

  那些起执行者作用的人,应把眼光放在“森林”和“每一棵树上”,有与其他人员共同做好工作的社交能力;有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质,但又不是个人英雄,在不付任何代价的条件下,追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡;善于通过集体的力量去完成一些较大的共同目标。

  对有关领导者和执行者的观点可以直接或间接地转达给你的同事们----通过培训和举例的方式。将优秀执行者应具备的素质及企业赋予高效型执行者的价值联系在一起,对办事人员直接培训,也许最好的办法是举例。由于我们每一个人至少是在做着执行者的工作,因此我们把执行者的工作做好是最基本的,并且为本单位的目标贡献我们的力量,坦诚地并能自我控制地支持单位领导,愉快地参与并默默地为共同的大目标作贡献。

2.培训执行者的技能

大多数企业认为,做领导需要教,而当执行者每个人都会,这个认识主要基于以下三方面错误:

(1)领导者比执行者重要;

(2)当执行者容易,你说什么他就做什么;

(3)他们的力量和动机,甚至他们的才干,都是从领导者那里获得的。

如果你想有效地克服这些对你的培训计划的误解,可通过以下几点加以考虑:

①增强独立思考能力;

②自我管理;

③提出可使对方接受的不同意见;

④树立信誉;

⑤使个人和企业的目标、义务保持一致;

⑥个人行为应对企业、领导、同事及自己负责;

⑦领导者与执行者的相同点与不同点;

⑧保持执行者与领导者之间融洽的工作关系。

3.工作评价及反馈

  先不去评价职员们是否具有领导者的特点,像自我管理、独立思考、有独创性、勇气、能力和信誉等。我们可以先评价一下领导者与执行者之间的共同点,尔后再去评价每一个人在工作变动时对各种工作的适应能力。

  评价来自同级、下级和自我评价,同时也有来自直接领导的评价。评价工作是很容易做到的。同级和下级人员,他们之间有工作关系或有经常性的接触,可采用填写简表的方式,定期考查执行者的素质。发现问题,及时总结,并送至除本人之外的每个职员的手中给予评价。

4.对办事人员有鼓舞力的组织结构

  在没有领导的小组里,所有的人为达到共同目标有着同样的责任。这些能够在一起共同工作的人在他们的自我监督下,通常是一个小工作组。如果这个小组的人都是属高效型的,那么这个组就会有很高的工作效率。有些小组是临时性的,其领导可以经常更换。像这样的小组应尽可能小些,并应经常调整,这个概念或许可以延伸到对一个约在6个月左右的小部门的管理,有些领导会比其他人能力差些,有的人能力确实很差。是否要忍受这种低能领导的管理呢

  有两个理由:第一,一个领导者的经验对于培养高效型执行者是非常必要的。第二,执行者应学会以一个好的执行者的工作技能来弥补能力较差的领导的工作。他们有义务正视在他们的工作中可能遇到的无能领导。

  把权力下放到最基层,是培养一个好的执行者的又一个方法。这样可以使最基层的人自己决定和独立思考他们在工作中的问题。

  最后,企业都懂得用奖励方式来突出执行者能力的重要性。但说起来容易,做起来难。许多经理以依靠那些和事佬和小绵羊式的人来自我满足,从来没有打算把额外的奖励给那些使他们感到不很舒服的人。高效型的执行者得到的是一种混合的对待,有时候,他们的努力会得到极高的奖赏;而另一些时候,他们却会由于主持正义、敢于冒风险和不随意迎合等而遭到惩罚。当今那些不景气或走下坡路的公司和组织,如果没有充当配角并能做那些无人吹捧且默默无闻工作的那种人是无法取得成功的。那些想从高效型执行者那里有所受益的企业,要想成功,就必须寻求一种奖励他们的办法,找到一种让他们有机会参与企业各项工作的办法。众多企业认为,那些占用了充足的工作量而又无所收益的员工均应被视为二等公民。数以千计的企业,他们视他们的属下为二等公民,因此尽管他们做了大量的工作,可收效甚微。然而,那些充满活力的企业,之所以能成功,正是因为他们有着用全身心、全力去工作并能完全得到赏识的执行者。

(三)骨干员工创造性技巧的训练

1.创造性

  创造性是人类最宝贵的能力,有了这种能力,人类才能产生新思想、新事物,才会有层出不穷的形形色色的创造发明,从而推动着社会不断前进。企业的兴旺发达与创造力开发密切相关,企业开发职工的创造力越普遍深入,企业就越有活力和后劲。广泛、持久、深入地开发职工的创造力,是使企业立于不败之地的根本大计,也是使企业迎接国际挑战,走向世界的根本保证。

  管理人员要突破思维的框框和局限,从新的角度来思考问题、解决问题,必须掌握创造性技术。对管理人员进行创造性的训练,首先必须明确什么是创造和创造性?

  怎样才能更好地进行创造性活动?哪些因素阻碍了创造性的发挥,存在哪些具体的创造性技术等等。

  创造一般是指首创前所未有的思想(理论)和事物,相对于仿造和再创而言。创造虽然也包含着模仿性、继承性,但已不是单纯的模仿、仿造,而是在继承中又有了新的发展、新的突破,因而创造不同于原来的思想和事物。

  E.D.沃诺认为,创造性是一种能力,它将旧的观点、旧的思想从牢狱里释放出来,从而发展成新的观点和思想。

  的确如此,创造意味着求新,它不可能无中生有、从天而降,而是在已有的知识和经验的基础上,通过创造性思维,以新的方式解决前人所没有解决的问题。

  创造性是指一个人产生新思想、新事物的能力,如产生新的设计、新的工艺、新的方法、新的理论、新的发明的能力等。简言之,这是一个人创造性地解决问题的能力。

怎样才算“创造性地解决问题”呢?美国心理学家E.D.托拉斯划定了三条界线:

①思维产品应具有新颖性和新价值;

②摆脱旧的思维框架,改变或抛弃旧的观念;

③问题是不明确的,模糊的。

2.创造的障碍分析

(1)理解上的障碍

  通过学习和经验的获得,人们在头脑中已经存在了某些看法和观点,这些简化的观点和思维将影响他们对事物的更进一步的探索与研究,具体来说有以下表现形式。

①知觉障碍

  所谓知觉,是人脑对客观事物的整体性的反映,在日常生活中,即使对一个很简单的自然事物的知觉,也不一定符合客观实际。常见的例子就是盛满水的碗中筷子向上折起。

②固定的解决问题的方式

  一次选择的解决问题的方式如果是有效的话,那么以后将再次被使用。在工作中,我们处理问题的时候,往往参照以前类似的做法,照以往的方针办,虽然以前的方式对问题的解决是有利的,但是否是最好的,还有哪些地方可以改进呢?等等一系列问题,人们往往懒得思考,懒得改进,这样就不利于处理方式的发展和提高。

(2)习惯性

  人们在熟悉一种事物、方法、原理等等事实的基础上,往往会形成一种有效的心态,将客观事物凝固化,比如习惯于将砖头只看作建筑材料,而很少想到由于砖有一定质量、体积和特性,还可以作其他许多方面的用途。

  过去的条件作用和固定的思维方式常常使人们总是按老一套方法处理问题,久而久之,使习惯成自然,终日处于“不动脑筋”或“少动脑筋”的工作状态,过着日复一日、月复一月和年复一年的惯性生活。可想而知,这种走老路的心态是不可能有创造的。

为了解除创造过程中的障碍,必须采用下列对策:

①慎重批评

  对于有创造性的梦想应该延迟批评。研究表明,梦想的多寡与批评的时间有关,越晚开始批评,产生的梦想就越多。

  批评的原则应该是提供分析性的批评,它可以有四条规则:一是不在当场作任何有关优缺点的评价;二是追求设想的数量;三是鼓励巧妙地利用和改善他人的设想; 四是让会议保持热烈的气氛,让全体参加者都献计献策。

②思考问题立体化

  学会全方位思考,是现代人的一种重要能力。所谓全方位思考,即是思维的触角延伸到每个方向和部位,从二维空间延伸到三维空间,从思维的平面态势变成立体态势,从而实现思维的创造性。

③寻找扩大的范围

  总之,我们要跳出传统的思维,从新的、非同一般的角度来思考问题,这样才能减少创造性的障碍。这儿有一道题,要求你用六根火柴拼成四个三角形,你怎么解决?不妨试一试。

3.训练你的创造性思维

(1)即兴法

  即兴法,是锻炼创造想像力的一种有效手段。创造想像力可以开始于任何字、任何思想、任何概念,记下随之而来的一切,让自己的大脑在自由世界里漫游,是很有用处的,长此以往,必将大大提高创造性。

(2)类比法

  类比法是一种以已知推向未知的一种创造技法。它有两个基本原则,即异质同化和同质异化。所谓异质同化,是运用熟悉的方法和已有的知识,提出新设想;同质异化,是运用新方法来处理熟悉的知识,从而提出新的设想,它具体可以分为四类,即自身类比、直接类比、象征类比和渐近类比。

(3)联想法

  联想法又可称为刺激词的技术,即利用一个数字或一样物品作为刺激物,由此进行联想,创造出一样新的东西。如我们要设计一个新的自来水笔,一般的方法是收集不同质地、不同式样的自来水笔,进行比较,由此产生一种新类型的笔,而联想法则不同,它要求我们另辟蹊径,寻找一独特的出发点,如要设立一个新的自来水笔,我们避开笔不谈,而以花瓶作为参照物,首先对花瓶的不同特点加以陈述:如有各种不同的颜色、容易摔破的、大多数都是玻璃的、瓷的,不同的花瓶用于不同的场合等等,然后从花瓶的不同特点出发加以思考,以设计新产品,如我们由此设计了这样一种新型的笔:自来水笔形状以花瓶的形状出现,它可以用于不同的场合:红色的用于婚礼中,在笔上再嵌两个结婚戒指;黑色的可以用在葬礼上,并且可以采用透明的质地,使人能看见墨水。这样的一种笔必然是新型的,因它经过了大胆的设想,产品独特、美观。

(4)头脑风暴法

  头脑风暴法是寻找新观点时经常采用的一种方法,它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者奥斯本先生发明的一种智力激励法。它让一级人员运用开会的形式,通过相互启发,把与会人员对问题的主意聚集起来去解决问题,即集思广益,在一定时间内产生各种主意的方法。

运用头脑风暴法时,必须遵守下列原则:

①与会者有意识注意的应是大量的观点,而不是观点的质量。之所以这样做,理由在于:好的观点的寻找,是随数量的增加而增加的,只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点,评价必须在以后进行,而不是在此过程里。

②不能批评别人的设想,以防止阻碍创造性设想的出现;也要对每一个批评保持沉默,因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。

③自由发言,畅所欲言,主意越新、越怪越好,因为它们一定能够推导出好的观点。

④不要过分强调个人的成绩,应以小组的整体利益为重,注意和理解其他小组成员的贡献,这样在民主的环境里可以激发出更多更好的主意。

为了使头脑风暴法获得成功,在实施时必须遵守下列规则:

①解决的问题必须是清楚的,没有理解上的差别,并且将问题写在醒目的位置上。

②小组成员在专业上的分布应该是不均匀的,但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3~7人之间进行,会议时间的安排,每个问题的讨论应在15~ 45分钟时间内。

③主持人必须熟悉头脑风暴法,并且通晓它的原则。

④把所有人没想的大意都记录下来,结果被大家所认可。

⑤应该找到50~100个观点,并且这些观点能有机地相互联系。

⑥在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时,头脑风暴法宣告结束。

案例一:“三星”培训骨干员工

  首先,明确训练对象是骨干推销员,在公司已有13~15年,长期在营业部第一线工作,有一定的下属,在实际上担任部分经理职责,却并不是完全的管理者。

  其次,本次训练要达到的目的,是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距,并可以当场反映出效果究竟如何。

  最后是训练计划安排,时间为三天两夜,所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

  在明确了以上三点之后,接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点:最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执着追求的精神;其次是如何根据自己的能力设定适当的目标,再次是学习有效的商业谈判技巧,最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等等。

由于训练分三天进行,所以他们对训练内容作了如下安排。

第一天:

上午:骨干员工到集训地报到,熟悉新环境。

下午:讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。

①从自身来说,实现自我成长的途径,自己生存的必要,家庭生活的要求,体现自我价值,下属追随的对象,成为公司发展史上光荣的开拓者,与公司紧密相联;

②从公司来说,公司存在与否的根本,能否提高市场占有率的关键,继续运转的动力。

③从社会来说,贡献社会的指标,提供社会最好的产品。

实施可将所有人员分为五人一组,用自我提示法、KJ法进行小组讨论。

晚上:为自己设立要达到的目标。其步骤如下:

①用设定目标最正确的方法,确定自己的目标,找出与实际销售情况之间的差距。

②采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。

以现有资料分析法来说,将其他公司的数据资料同本公司进行比较,分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位,从而确定本人想要拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。

③个人提出自己成功的方法和范例,交流心得。

第二天:

上午:用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。

由指导员进行角色分派,决定顾客和推销员的人选,然后设置演出场景,就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后,由观察员针对各演出角色进行评论,对于扮演推销员者,至少提出三项优点和三项需要改进的方面,进行综合评价。

下午:针对上午演示中暴露出来的问题,进行第二次演示,指导员作总结发言。

第二次演示的角色应进行互换,由上午扮演顾客者来扮演推销员,而原扮演推销员者则扮演顾客,以便更好地体会角色差异。

晚上:由个人针对本人特点,制订工作计划表,说明进行推销活动的战略战术,例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。

第三天:

上午:每个人说明自己的行动方案和计划状况,由指导员进行评论,指出应该注意的地方。

应注意的地方有:

①该计划是否针对本人特点?

②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能?

③是否融入了本人的心得体会?

下午:由指导员将个人计划表,以及指导员所作评述交给其上司,解散员工,回到各自的工作岗位。

经过培训,员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢?这次训练是否有必要呢?这些问题,都需要通过追踪检测来实现。

也许这项工作耗时长、实施起来非常困难,但却是骨干员工培养不可缺少的一环,是提高训练负责人对员工培养能力的重要途径。

案例二:海尔集团“先造人才,再造品牌”

  海尔集团设有自己的培训学校,新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗,而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课,扩大员工的知识面。

  “质量是企业生存之本”,海尔特别重视员工的敬业培训,有名的“砸冰箱事件”是张瑞敏教给海尔人上的敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久,发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故,张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱,铁锤砸的不仅仅是不合格的冰箱,更砸碎了不合格的自我。海尔“日清日毕日清日高”的管理培训也名扬天下。所谓“日清日毕”,就是上至总裁下至清洁工,对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误,

  当日事必须当日毕;“日清日高”,就是从上到下,不断自我超越,自我提高。在海尔,就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在“车间日清栏”里,将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布,其中质量状况两小时公布一次。

  长此以往,员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。

  海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔,随处都可见到佩着“星级”标志的员工,海尔人鼓励员工脱颖而出,争做明星,而“启明焊枪”、“召银扳手“、“云燕镜子”等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃,争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我,不断创新。

  张瑞敏,海尔集团总裁,当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时,该厂已亏损147万元。靠什么去参与市场竞争?张瑞敏这位“要做大事,不做大官”的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点,使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上,一步一个脚印地跑了下来,并跑到了最前列。

  企业的竞争是人才的竞争,是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色,张瑞敏提出,海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”,“作为一个企业的领导者,你的任务不是去发现人才,今天看看培养一下张三,明天考虑一下培养李四,你的职责应该是建立一个可以出人才的机制;这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。海尔选拔人才的透明度极高,选用标准和程序都贴在食堂里,而且在用人过程中贯彻“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的原则,制定了“先选人才,再造名牌”的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。

  在海尔集团,员工分为试用、合格、优秀三种类型,三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期,试用期满,经考核合格,即可转为合格员工;合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之,合格员工可能因为不思进取转为试用员工,优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善,追求更高境界。

案例三:“东方公司”个案

  ——人力资源管理与培训如何配套?

  东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司,可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元,纯收入翻了两番,公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。

  东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长,企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作,他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道,柳成功领导的培训项目调动了人的积极性,促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难,了解职工的需要,积极帮助职工建立培训计划,发展生涯,将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明,他应该抓一下人力培训科的工作,而且要快。

  柳成功坐在办公室里,从窗户眺望着公司小公园的美丽景色,手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。

  柳成功自从担任人事关系处处长后,建立了每周一次的办公例会,目的是让各科科长一起及时交流情况,讨论出现的问题,总结经验。过去的办公例会一直很成功,可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了,还是公司人力培训项目真的出现了严重问题,想着想着,突然一声敲门声打断了他的思考。

“请进…噢,是你,小刘。”

“老柳,老章刚刚来过,要我将这封信交给您。”

“好,谢谢你。”

  柳成功打开信,发现是章明红亲笔写的一封长信,柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信:

  老柳,很抱歉,我今天早晨在会上发脾气。不过,你要知道,我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中,我们有许多职工参加公司的培训计划,尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位,也有的获得硕士学位。

  但是,这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大,而收益很小,去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。

  刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了。她的理想是担任公司财务处的会计,她用业余时间在大学里读财会专业,成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了,但至今没有人过问她的事。

  按理说,我是人力培训科科长,应该负责人力计划系统,了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划,公司很难有一套总体培训方案,培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定,人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。

  公司花费了大量的资金,供职工培训、提高,但是如果我们不注意充分利用这些人才,我们就会失去这些人才,那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法,我认为应该立即停止培训的项目。

  柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案,简直叫人不可想像。

  刘巧英工作表现一直很好,工作认真负责、勤勤恳恳,她用业余时间前后花了6年读完了财会专业,公司支付了所有费用,可是由于公司未安排她当会计、提升她,她提出辞职,这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?

  柳成功拿起电话,打给章明红:“老章,我是柳成功。我看了你的信,你的看法很正确,我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”

  “今年已有 15个。”

  “你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我,如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面,我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”

  “东方公司”这一案例提出了一个典型的实际问题——人力资源管理与培训如何配套一致,为组织目标服务。

案例四:台湾“中钢”的能力本位训练

  “十年树木,百年树人”,几乎你我都能朗朗上口,但是,工商界中,真正能够视人才为瑰宝,而积极发掘人才、训练人才、重用人才的,又有几许?

  人力资源、天然资源、资本积累和企业管理,是推动现代经济生产的基本要素。

  其中原料、设备、资金的短缺,都可在短期内设法解决,惟有人力资源非经长期的培育不可。

  在台湾的公民营企业当中,能够有此体会,并且真正在人才培育与训练上投下大量财力,并设计有完整制度的,当首推“中国钢铁股份有限公司”。

  目前,“中钢”除董事长兼总经理的赵耀东有公务员的身份之外,其余6200 多位员工,都是雇员,因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能,在这种顾虑之下,哪位员工敢不兢兢业业?

  偌大的“中钢”没有工友室,要喝茶水,自己来。不管是办公室或是现场,没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道,公司中的职业看报人——公共关系部门,却不得有丝毫遗漏。员工要想看报,只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。

没有工友,就没有人打扫清洁,但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做,这家做得不理想,马上就可以换别家。

“中钢”的待遇比一般公营企业要高,但它却有另一套洋机关的作法:坐交通车,要付钱;穿制服,要付钱;住宿舍,要付钱;吃饭,要付钱。只不过,这些价格,都订得十分低廉而合理。

以上这些,只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果,就不是任何尺度可以衡量得出来的。

人才的训练,也是如此。假如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票,而看不见无法准确度量的成果,那这个企业的成就一定有限。

  1530万美元——何其大的绝对数字!相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在1995会计年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资,“中钢”哪有今天高达115%超额产量的成果?谈到重视人才与训练人才,最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无如此体会和认识。

  一般来说,我们的企业界对人才培养的重视程度不够,主要是由于中小企业所占的比重太大,中小企业规模不够大,缺乏健全的人事制度,当然谈不上人事或人力的管理。

  目前,各大民营企业在甄选新进人员时,有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素,而对于工作兴趣、性格和潜能,则未受到应有的重视。企业为图急功近利,多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员,而不愿花费训练培植费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。

  近年来,公营事业中,也普遍存在有中、上级干部愈来愈难求的隐忧,年轻人不是根本不愿进入公营事业机构服务,就是训练成熟后,被民营企业挖去

  “中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出:“根据我个人的经验来看,一个大专毕业的新进人员,只要有计划地施予训练,大约两三年后,就能从事中下阶层主管职位的工作,所以,实在没有必要非苛求他有经验不可。”

  “中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱,以训练重于经验的原则,取用新人。

  目前,全厂员工的平均年龄只有二十九岁半,是一个标准的青年人的公司,有潜力的年轻人前来,几乎都能获得发挥的机会。

  赵耀东表示:“坦白地说,‘中钢’在筹备建厂时,参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验,我当时深深体会到万事莫如训练急,因此,立即成立了训练中心,专门负责训练事宜。”

  “中钢公司”对人才的训练,采取“能力本位训练”方式:凡是某人从事一项工作,其基本能力不专精时,公司即有义务培养该员工使其具备胜任工作的能力。

在人才训练方面,“中钢公司”也有几项原则:

①不重复——同一训练绝不施于同一员工(指课程程度相同而言),以避免干扰员工情绪。

②不是片断的摘取—训练课程应有整体的规范可循,且衔接良好,避免支离破碎。

③全面性——谁需要接受什么训练,设定有一规程遵循,避免造成受训明星。

④不虚报训练成果——不是为应付而训练,而是为工作的改进,或未来的筹划而训练。

  在“中钢公司”中,训练人才有两套系统,由两个单位各司其职,以取得相辅相成之效。

(1)“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划。这个单位除了设有主任委员 1人及副主任委员 2人及执行秘书 l人外,下分 11个小组:企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。

  这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划,并且介绍新知,提高从业人员的素质,增进员工的智能。

(2)在行政系统上,则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人事处训练组”。

人事处训练组的职责,大致来说有下列12项:

①拟定训练方案及考核其成绩并呈报。

②研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要,以提高员工智能。

③提出年度训练经费预算及运用方案。

④搜集训练资料,编写印制训练课程、教材及讲义。

⑤洽定国内外训练机构并选聘讲师。

⑥现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。

⑦草拟训练合约,供长期训练之用。

⑧评核各项训练成果,检讨汇报。

⑨举办特殊性学术讲座。

⑩推动特定训练、在职训练及审核、发放钟点费。

支付各项训练费用。

教学用具的购买与制作。

“中钢”训练人才的类别之一——四种国外训练办法。

  在“中钢公司”人才训练的类别方面,副总经理陈树勋特别详加说明:“我们的训练大致可分成三类:一是国外训练,二是国内训练,三是特种人员训练成专业训练。”

  在国外训练方面,按照时间先后,又可分为四类:一是为建厂目的而接受的训练,二是为管理目的而接受的训练,三是为营运目的而接受的训练,四是为扩建目的而接受的训练。

  1993、1994两年,“中钢公司”共选送了1665人,分别到 10个国家130个工厂,去接受为期2~4个月,有计划、有目标的训练。

  这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划,都是上至主任、下至操作员,一个小团队一个小团队地出国受训。

  “中钢”训练人才类别之一——国内训练。

  “中钢公司”的国内训练主要有两方面:一是在职训练,一是专业训练。

  在“中钢公司”中不管什么工厂,每个月都要不断地开班训练自己单位的干部,如同部队中的操兵训练一样,这是各单位目标管理的项目,由各单位主管直接负责。

  这种各现场单位自行负责的训练,与人力发展训练委员会所举办的“横” 的训练不同,乃属“纵”的训练。

  “中钢公司”中有句口号:“天下有不能用的将官,没有不能用的兵!”

  在专业训练方面,就是前面所提,由“人力发展训练委员会”负责的11项训练。

  这11个小组的责任是:担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职,自备讲师团,自定课程目标及发展方向,分别以讲授、讨论或报告等方式,于休闲时间进行,由同仁自行报名参加,不收取任何费用,并编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外,国内外专家都在被邀请讲课之列,此乃台湾其他公司所没有的特色。

  “中钢”训练人才类别之三——四级主管人员的训练。

  公司对各级主管的训练规范:在“中钢公司”,身为一级主管,要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。

  身为“中钢“的二级主管,则要接受人事管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。

  身为“中钢”的三级主管,必须接受下面12项课程训练:电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本控制与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、品质管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。

  身为中钢的四级主管,则要接受下列课程训练:时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。

案例五:大通曼哈顿“重视人才培训投入”

  大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质,每年支付的教育经费高达几千万美元。

  曼银行设专门培训机构,由富有经验的培训管理人员组成,他们的主要任务——是为领导提供员工教育的有关信息,进行员工心理素质培训,员工要在培训部门所设置的各种困境中,战胜并超越自我;二是负责组织领导与员工之间的信息交流,培训部定期组织学员与领导面谈,沟通思想,缩短距离;三是根据领导要求组织员工撰写个人年度培训计划;四是组织落实各类培训工作。

  曼银行还采取一系列措施,激发员工参与培训的热情。首先让员工有种使命感,办法是日常教导员工要多为社会做贡献,树立前进的方向和目标。此外,他们把培训与晋级、提升、奖励紧密结合,并且要求领导身体力行。在培训方式上也别开生面。

  例如,为了以最快方式培养国际性从业人员,每隔一两年就外派员工学习,并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语,回国后在生活中也以外语交谈,就不会忘记所学知识,否则一番心血白费。

  曼银行的领导经常在众人面前表扬做好事的职工,即使微不足道的小事也要表扬,使对方产生成就感与价值感。表扬方式也多种多样,如发奖金或组织到国外旅游。

案例六:日立制作所的决策性培训

  日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。

诚如该公司胜田工厂后勤科森村隆所说的那样:“因为有‘雇人而不加以训练,是上司的疏忽’这一说,所以日立的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重要性,这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培训部所办的管理者讲座,无论是公司董事长,还是一般干部,都会参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀,才赋予了日立教育制度的勃勃生机。”

  他们认为,所谓的决策人员培训,如果只是向他们传授最新的知识和情报,则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况,以及考虑到未来的发展情况,安排同决策人员交流意见的机会,并且将之运用到实际工作中去,才是决策人员所真正需要的训练方式。

案例七:摩托罗拉,以培训为本

  一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字,包含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史,从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲机,直到今天的宇航通讯,摩托罗拉的“移动之声“已创造了 10亿美元的年利润。

  1993年,近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170亿美元,比上一年激增28%,利润更是上升了70%。

  通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率,此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。

  在半导体方面,摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。

  那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略,在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?

1.推陈出新的竞争优势

  在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时,该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点:

①不断推出让顾客惊讶的新商品。为此,公司在科研方面进行持续性投资,以巩固研究开发最新产品的基础。

②新商品的开发必须注意到速度与时效问题,技术性商品的生命周期较短,因此在开发速度上不能落后。

③以顾客为导向,在质量管理上务求完美,将顾客的不满减少到零为止。

  电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业,摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于:首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果,有效降低制造成本,以成本为主导的形势竞逐市场;其次是高度重视研究发展投资,从新技术中率先创造出差异化的新产品,领先上市,进而抢占市场。摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元,几乎占其营业额的9%,这么大的研发投资,在美国企业中也是较为少见的;最后是重视员工的教育训练,从人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练,课题以介绍最新科技及质量管理为主,每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为,惟有员工教育成功,才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。

2.“超常规发展”

  1988年,摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”,这是美国质量管理的最高奖项。近年来,摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。

  然而,在产品获得声誉之后,摩托罗拉公司应如何做呢?公司的领导人担心到20世纪末21世纪初时,竞争对手可能会赶上来,而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准,他们相信,在未来十年的商战中,最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标,摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、现任公司董事会的执委会领导人罗伯特· W.盖尔温构想了一项规划,这一规划要求,公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。

  该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工,不仅使他们成为运转良好的机器,而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展,惟有如此,公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。

  对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时的培训时间,这在美国已属于较高的培训要求。公司在2000 年时,将这一培训时间增加了4倍。

  美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼·卡内维尔说,这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元,这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法,为公司准备和培养下一代员工。

  摩托罗拉如此热心培训,是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月,摩托罗拉原总裁M.C.费希尔转到柯达公司担任总裁,在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L.图克担任新总裁,他继任时明确表示,他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说:“如果知识更新和淘汰的周期越来越短,我们就别无选择,只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”

  公司敢于对培训作出上述承诺和投入,是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。

  公司生产程序中,如执行包括寻错率,需要算术和一些代数知识。但是,公司在1985年时发现 60%的员工达不到美国 7年级的数学水平,大约从那时开始,当时的董事长罗伯仲·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。

  这一比例后来上升到了4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学,而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平,对从事技术工作的人员则要求更高。

3.摩托罗拉大学

  和麦当劳大学一样,摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视,该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡,从东京到檀香山共设有14所分校,预算超过1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定,内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。

  摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星,奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点。

  当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判,由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。

  奈格斯太尔公司董事长摩根·E.奥布赖恩说:“那真是艰苦奋斗的18个月。”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外,从合同谈判到新闻发布,他们在所有问题的细节上都严格恪守程序,奥布赖恩说,这是一种官僚主义的程序,特别有效率。

  建立一个和谐、统一的机制,对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上,并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆· A.威根豪思说:“我们是统一行动的队伍。”例如,摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本,为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉(日本)公司是少数几个由妇女工程师指挥男性员工的公司之一。

  当然,有些员工抵制这种重返学校的培训计划,为此,培训官员曾以解雇相威胁来使某些员工接受培训,但大多数的鼓励措施是正面的。例如,掌握一门新技术可以使员工有资格得到晋升;为使培训课程具有趣味性,课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践;教师采用生动的有给有取的教学方式;落后生还可以得到教师的单独辅导。但是,如果有些雇员仍达不到应有的要求,他们就可能被降级。

  实际上,课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分,更重要的“现场操作” 或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂,新员工在老雇员指导下的学徒期间,可拿到正常工资,美国培训与教育协会(ASTD)的卡内维尔说,在每年 40小时的正规培训以外,就额外的实习培训而言,摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。

  许多公司也做了不少培训工作,但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如,公司要确定一个缩短产品开发周期的目标,那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育,学生们要接受一些具体的工作训练,直到能够正确地掌握。

  最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K.康诺弗说:“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言,摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”

  这里有一个好例子,两年前,前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会,会上 30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍,并传授酝酿变化的技巧。

培训比例:

  经过学习之后,这些领导人决定,软件工程师可以更多地在家工作,在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励,而这些待遇以前只给予硬件人员。

  此外,公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果,仅透露说,公司每年申请的专利数量增加了20%。

经典制度

在职人员培训办法

一、目的及范围

  第一条 本公司为提高在职人员素质,改进知识和技能,以改善工作绩效特制订本办法。

  第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。

二、权责划分

第三条 本公司教育培训的权责:

1.举办全公司共同性培训课程;

2.拟定、呈报全公司年度、月份培训课程;

3.制定、修改全公司培训制度;

4.上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案;

5.编撰、指定共同性培训教材;

6.审议培训计划;

7.检查、考核培训的实施情况;

8.审查、办理全公司派外培训人员;

9.研拟、执行其他有关人才开发方案;

10.拟定各项培训计划费用。

第四条 各部门的权责:

1.汇总呈报全年度培训计划;

2.制定、修改专业培训规范;

3.确定讲师的人选;

4.举办内部专业培训课程及上报有关实施成果;

5.编撰专业培训教材;

6.检查本部门专业培训成果。

三、制定培训规范

第五条 教育培训部应召集有关部门共同制订公司人员在职培训规范,为实施培训提供依据,其内容包括:

1.各部门的工作职务分类;

2.各职务类别的培训课程及总时数;

3.各培训课程的教材大纲。

第六条 各部门组织机构、职能改变后,或因新技术、新设备的引进导致生产条件、制造过程发生变化时,教育培训部门应根据实际需要对培训规范进行修订。

四、培训计划的制定

第七条 各部门根据培训规范和实际需要,填写在职培训计划表,并交教育培训部审核。

第八条 教育培训部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表,上报人事部审核、签发。

第九条 各培训课程主办单位应在规定期限内,填写在职培训实施计划表,上报审核后,通知有关部门和人员。

第十条 临时性的培训课程,亦需填写在职培训实施计划表,经上报审核后实施。

五、培训的实施

第十一条 培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训,并负责该培训的全部事宜:如培训场地的选择、教材分发等。

第十二条 如有辅助材料,讲师应在开课一周前把原稿交教育培训部统一印刷,并确保上课时发给学员。

第十三条 各项在职培训实施时,参加培训的学员应签到,教育培训部应切实了解上课、出席情况。参加培训的人员应准时上课,因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。

第十四条 教育培训部应定期召开检查会,以评估各项培训课程的实施成果,并予以记录,送交有关单位参考以利改进。

第十五条 各项培训结束后,应有相应的考试、测验,由主办单位或讲师负责监考,试卷应分为三至四类,由讲师提前选交主办部门。

第十六条 各项培训考试因故缺席者,事后一律补考,补考不参加者,一律以零分计算。

第十七条 培训考试的成绩、成果报告,作为考绩和升迁的参考。

六、呈报培训成果

第十八条 每期培训结束后,讲师应于一周内评定出学员的成绩,登录在职培训考试成绩单,连同试卷交人事部门,作为员工个人完整的培训资料保存。

第十九条 主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表,会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交教育培训部,以支付费用并存档以备查。

第二十条 如需支付教材编撰费用,主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表,经审核签发后支付。

第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。

第二十二条 各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人事部门和教育培训单位,以便了解该部门在职培训实施情况。

七、培训的评估

第二十三条 每期培训结束后,主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回,送讲师转人事部审核,为今后再举办类似培训提供参考。

第二十四条 为评估各部门培训成效,各单位主管应填写培训成效调查表,由教育培训部汇总,并参考生产及销售绩效的变动,分析、评估培训成效,之后做成书面报告,经上报审核后分送各部门及有关人员,为下一次培训提供参考。

八、外派培训

第二十五条 各部门为适应工作、升迁等需要,推荐有关人员到外接受培训,须送教育培训部审议并上报总经理核准后,依人力资源管理规章办理出差手续。

第二十六条 外派受训人员返回后,应将有关资料,包括教材、考试成绩、结业证书等送教育培训部存档,并将其培训成绩记录于培训资历表。

第二十七条 外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册,作为讲习材料,并举办讲习会,自任讲师,向有关人员授课。

第二十八条 凡参加外派培训人员,均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。

九、附则

第二十九条 本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。

第三十条 凡举办各种培训,均应以不影响工作为原则。如下班后培训超过1个小时或上下午均有培训时,应由主办单位负责提供学员餐费。

第三十一条 人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。

第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施,修改时亦同。

公司现场指导教育实施要点

第一章 总则

第一条 目的

本要点旨在使本企业员工通过生产实践,不断地自我开发,提高工作能力。本要点也是进行现场指导教育的依据,是现场指导教育的规范。

第二章 由企业领导实施的指导教育

第二条 指导教育者

现场指导教育原则上由企业领导直接组织实施。但当被指导的下属人数众多,或领导因工作关系不能脱身时,则由企业领导指定主管部门代理进行,但前者仍负有指导教育的责任。

第三条 指导方式

现场指导原则上应与生产经营活动同步进行。但也可根据具体情况,由指导者选定特定的课题,进行指导。

第四条 指导课题的选定

企业领导对下属进行指导教育的课题,原则上分以下三种:

(1)根据企业经营方针,探讨个人在实现部门目标中的作用。

(2)对下属能力、个性和潜力的探讨。

(3)个人在担任未来职务或现职务情况下,在能力、技能、知识、经验、资格和业绩方面的不足或欠缺。

第五条 确定课题的方法

现场指导教育课题选择,由双方面协商确定。一方面由企业领导从前条所列课题中选择一个,另一方面由员工个人提出希望指导的内容。

第六条 课题确定的时间

课题的确定,原则上一个月确定一个课题,企业领导在课题确定后,即着手对下属进行指导教育。

第七条 现场指导记录

对现场指导记录与考核,主要通过《现场指导记录》表来完成。其主要内容包括:

(1)个人所希望被指导教育的内容。

(2)个人所希望被指导教育内容的理由。

(3)企业领导所选定的指导教育课。

(4)企业领导选定该课题的理由。

(5)个人与企业领导协商后所确定的课题。

(6)协商过程中主要事项记录。

(7)指导教育的日程表(一年)。

(8)根据(7)确定各月份现场指导教育日程。

(9)企业领导本月对个人指导教育的成果。

(10)本人对本月指导教育效果的评价。

(11)企业领导对本月指导教育效果的评价。

(12)本人与企业领导在指导教育结束后,对效果的总体评价。

(13)本人对今后工作岗位和指导教育的希望与要求。

第八条 现场指导记录的提出

现场指导记录由企业领导保存,其复印件提交给总务部或人事部。

第九条 现场指导的注意事项

(l)在选定指导课题时,企业领导切忌强加于人,要给下属充分选择的自由,在自由协商基础上确定。

(2)现场指导的目标不在于自上而下的教育,重点在于充分调动下属自我开发、自我提高的积极性。

(3)在现场指导教育过程中,要注意消除被指导者的不安,提高其自信力,以其自身的努力完成指导课题。

第十条 对课题完成情况的考核

企业领导对现场指导教育课题完成情况的考核内容包括:

(1)询问。

(2)记录。

(3)动作示范。

(4)让下属汇报。

(5)让下属代理一定职务。

(6)让下属提出提案。

(7)观察下属的动作要领。

(8)考察下属的工作成果(数量、质量、方法、规范性、效率)。

(9)下属解决问题的方法。

(10)下属面对失败的态度。

(11)面对批评或表扬的反应。

(12)下属所关心的要点。

(13)下属提出问题的方法。

第三章 由应援者实施的指导教育

第十一条 应援制度

企业依据本实施要点设立应援制度。

应援者带有支援者的含义,应援制度是指除企业领导进行现场指导外,聘请具有指导资格的人员进行现场指导。

第十二条 应援者资格

应援者可以是企业厂长(经理)、董事、各部部长及由企业领导指定的具有一定职务者。

第十三条 应援者的指导期限

应援者的指导期限一般为2个月,可以连期担任。

除工作关系外,应援者不能拒绝现场指导任务。

第十四条 应援者的任务

应援者除本职工作外,要对外部门的员工进行指导教育,帮助提高被指导者的自我开发能力。但应援者不能对被指导者下达具体的工作任务和生产指令。具体问题应与被指导者的上级协商。

第十五条 应援者与主管者

主管部门领导应积极听取应援者在现场指导过程中的意见和建议,协助应援者完成指导工作。

第十六条 应援者的配置

应援者一般一人指导一个员工,时间为2个月。应援者选择一般由人力资源部门进行。变更应援者要经厂长(或经理)同意。

第十七条 应援者现场指导记录

应援者有义务依照本规定第二章有关条款履行职责,并填写应援者现场指导记录,在指导期结束后提交总务部。

附 则

本要点自 年 月 日起实行。

本要点的解释和修订权归企业最高领导。

高层管理人员培训办法

第一条 凡本公司高层管理人员必须有创新的思想观念,为此必须:

1.从旧思想的羁绊中解脱出来,用科学的预测方法,大胆创新;

2.不怕他人的责难、讥讽,根除过去经验的束缚,接受新思想、新观念,创造性地展工作。

第二条 凡高层管理人员应具有下列创新精神:

1.引进新产品或改良原有产品;

2.引进新生产方法,学会或创造公司经营的新技术;

3.努力开拓新市场、新领域。

第三条 每位高层管理人员必须随时培养创新精神,其重点是:

1.身为高层管理者的责任心、使命感;

2.独立经营的态度;

3.严谨的生活态度;

4.诚实、守信的经营哲学;

5.热忱服务社会的品质。

第四条 凡本公司高层管理人员须以生产力和经营成果的提高为目的,培养创造利润的思想观念。

第五条 公司高层管理人员应随时注意市场营销研究,以推动营销活动,促进效率的提高。

第六条 营销研究的基本步骤是:

1.确定研究主题,决定研究的目标;

2.决定所需资料及资料来源;

3.选择调查样本;

4,实地收集资料;

5.整理、分析收集的资料;

6.撰写研究报告。

中层管理人员培训办法

第一条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是:

1.把握公司的经营目标、方针;

2.培训相应的领导能力和管理才能;

3.形成良好的协调、沟通能力,和谐的人际关系。

第二条 凡本公司管理人员应注意:

1.是否为下属的成长、晋升提供了足够的支持和机会?

2.是否适当地分派了工作,使下属有公平感?

3.所订的计划,是否得到了下属的理解和衷心的支持?

4.是否信守向下属许下的诺言?

5.是否在发布命令、作指导时,做了妥善的考虑?

6.是否使下属感到是在与管理者一道工作,而不是在别人手下工作?

第三条 管理人员应具备以下的条件:

1.必须具有相关工作的知识;

2.精通本职工作的管理方法;

3.熟练掌握教育培训技术;

4.努力培养作为领导者应具备的人格。

第四条 中层管理人员应具备的能力有:

1.计划能力:

(1)清晰指示工作的目的和方针;

(2)掌握有关事实;

(3)以科学有效的方式从事调查;

(4)拟定实施方案。

2.组织能力:

(1)分析具体的目标、方针;

(2)分析并决定职务内容;

(3)设置机构,制定组织图表;

(4)选任人员。

3.控制能力:

(1)制定一个客观的标准、规范;

(2)严格实施标准并及时反馈。

第五条 中层管理人员应采用下列下命令的方法:

1.如果是口头命令:

(1)条理清楚,不说多余的话;

(2)明确指明实行的时间、时期、场所等;

(3)弄清楚下属是否清晰了解命令;

(4)指出实行时应注意的地方,并指明困难所在;

(5)发布命令,指示时应耐心。

2.如是书面命令:

(1)明确表明目标,逐条列举要点;

(2)提前指示应注意的地方;

(3)必要时,以口头命令补充;

(4)检查命令是否已被下属接受。

第六条 中层管理人员贯彻命令方法如下:

1.整理命令内容,使其明白清楚;

2.严格遵循命令系统;

3.确认下属已彻底理解命令、指示;

4.使下属乐于接受命令,并改进他们的工作态度,增强工作积极性。

第七条 中层管理人员良好人际关系的形成应注意:

1.善于同其他管理人员合作,彼此协助;

2.要了解同事,乐于接受批评建议;

3.彼此交换信息、情报,不越权行事。

第八条 管理人员接见下属的方法如下:

1.选择适当的场所,以亲切的态度使下属放松;

2.确保为下属保密,使其乐于谈话;

3.留心倾听,适当的附和和询问,使下属无所不谈;

4.应注意不要轻易承诺。

第九条 管理人员为维持正常的工作关系应注意:

1.认识到人是有差异的,充分发挥每个人的个性,尊重下属的人格;

2.把握工作人员的共同心理和需要;

3.公平对待下属,获得下属信赖;

4.培养下属的积极性,尊重他们的意见和建议,避免过分的监督;

5.妥善解决下属工作和生活中的问题。

第十条 管理人员用人时应注意:

1.根据每个人员的知识、能力安排合适的取位,做到人尽其才,才尽其用;

2.加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理,排除人员工作上的障碍;

3.给下属以适当的激励,使其对工作产生荣誉感,形成良的开端,增强工作的兴趣;

4.有效地实施训练,增强下属工作的能力。

第十一条 管理人员认知下属时应注意:

1.不要戴有色眼镜看人;

2.不以个人偏好衡量别人;

3.冷静观察实际工作情况,不要使下属产生受人监视的感觉;

4.利用日常的接触、面谈、调查,不可探究不必要知道的问题,不故意干涉过问,严守下属的秘密,公私分明。

第十二条 管理人员发挥下属积极性应注意:

1.不失时机加以称赞,即使是小的行为也不要忽视,同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属;

2.授与下属权责后,不要做不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作;

3.鼓励下属提出自己的见解,并诚心接受,尊重下属的意见;

4.鼓励并尊重下属的研究、发明,积极提倡创造性;

5.使下属充分认识到所从事工作的重要性,自己是个不可或缺的重要一员,以自己的工作为荣。

第十三条 管理人员批评下属时应注意:

1.在合适的时间,要冷静、避免冲动;

2.在适当的场所,最好是个人与个人情况下;

3.适可而止,不可无端讽刺、一味苛责;

4.不要拐弯抹角,举出事实;

5.寓激励于批评中。

第十四条 管理人员培养代理人时应注意:

1.考察代理人的判断力;

2.考察代理人的独立行动能力;

3.培训代理人的协调、沟通能力;

4.培养代理人的分析能力;

5.培养代理人的责任感和工作积极性。

基层管理人员培训办法

第一条 基层管理人员是负责公司实际工作的班组长、领班人员,他们在公司内的关系是:

1.对上的关系——辅助上级;

2.对下的关系——指挥监督下属;

3.横向关系——与各部门同事协作。

第二条 基层管理人员的基本责任有:

1.按预定进度、程序组织生产;

2.保证产品的质量;

3.降低生产成本。

第三条 基层管理人员的教育培训职责有:

1.对新进人员解释公司政策、讲解示范操作技术、指导工作;

2.培训下属晋升新职位;

3.培训后补人员;

4.其他教育培训职责。

第四条 基层管理人员建立良好人际关系应注意:

1.对下关系:家庭访问,举行聚会、郊游,为下属排忧解难,处理纠纷,诚心关心下属利益;

2.对上关系:反映员工意见,传达上级要求,报告自己的意见和看法;

3.横向关系——与其他部门的同事通力合作;

4.积极开展对外活动,树立良好的公关印象,形成良好的公共关系。

第五条 基层管理人员必须具备的能力有:

1.领导能力,管理能力;

2.组织协调能力;

3.丰富的想像力、敏锐的观察力;

4.广泛的知识和工作技能;

5.诚实、公正的人品。

第六条 基层管理人员教育培训的种类:

1.候选人教育培训;

2.培训发展计划;

3.再培训计划;

4.调职、晋升教育培训。

第七条 考核基层管理人员教育培训应注意:

1.出勤率;

2.员工的士气;

3.产品的质量;

4.原材料的节约情况;

5.加班费用的控制。

第八条 高级管理人员须通过授与权力、给与威信,并及时提供奖励增强基层管理人员的教育培训效果。

中层管理人员教育准则 基本概念

一、中层管理者的含义

1.中层管理者负有全权处理主管业务的责任和权利。

2.中层管理者在企业组织中领导一定数量的下属。

3.中层管理者负有实施对下属的领导、监督的任务。

4.本部分的教育培训的着眼点是培养其责任感,明确自己的职权范围,掌握领导方法。

二、中层管理者的作用

1.中层管理者是生产现场和经营业务的核心和组织者。

2.中层管理者的举手投足对下属的工作态度和工作气氛都会产生直接影响。

3.中层管理者是联结企业经营者和职工的纽带和桥梁。

4.做为中层管理者,比起自身成绩来,其主管业务的整体成绩更重要。

5.本部分的教育培训的重点在于:提高自身的示范带动作用;合理处理企业经营者与员工间的关系;如何提高主管部门的整体成绩。

三、中层管理者的心态

1.中层管理者要铭记自身的使命,协助企业经营者,忠实地完成使命。

2.中层管理者要以自身的能力和素质取得企业经营者的信赖。

3.中层管理者要具备较强的企划能力,使自身的工作有计划地进行。

4.中层管理者要有较强的研究素质,对自身和工作内容都有一个清楚的认识。

5.中层管理者要有全局观念,既总揽全局,又体察入微。

6.本部分的教育训练内容主要包括:中层干部进行研究的方向与内容;如何赢得企业及经营者的信赖;工作重点与内容;管理者与一般员工矛盾冲突的解决方法。

业务运行原则

四、对企业经营方针的把握

1.中层管理者必须适应企业的内外部环境变化,把握住机会。

2.中层管理者必须清楚企业及上司的经营方针与经营思想,并能融汇贯通,心领神会。

3.要善于向上级陈述意见,提出建议。

4.要尽量使上级理解自己的工作方式和方法,求得上级的信赖。

5.本部分的教育培训的要点:正确理解企业和经营者的经营方针;把握生产经营环境和生产经营形势的方法;向上级提出意见和建议的技巧;取得上级信赖和理解的基本途径。

五、与其他部门的协调

1.与其他业务部门特别是相关部门的联系与合作是非常重要的。

2.应追求所主管部门的整体效率。

3.在日常业务中,加入利害、感情、面子等因素是极其有害的。

4.本部门教育培训的要点:作为中层管理干部如何协调好各方面的关系 ——销售、采购、仓储、财务、总务等部门间的业务关系及处理方法。

六、经营管理方针的确定

1.中层管理者对主管业务必须全盘考虑,保证重点,照顾一般。

2.中层管理者应虚心接受上级的指导和建议,不断修正自己的行为,更好地贯彻上级的意图。

3.有计划地安排和处理各项业务,制定出切合实际的高度定量化的计划。

4.本部分的教育培训要点:明确自己的工作要点和难点;如何贯彻上级领导意图;业务计划的内容、要求、编制方法。

七、确定工作重点

1.中层管理者应善于授权,自己不做应委托给下属做的工作。

2.中层管理者必须清楚自己的工作重点和难点,并花大气力去解决。

3.对于超出职权范围和自身能力的工作,不应统揽。

4.对自己应该负责的工作,应分门别类,分出轻重缓急。

5.本部分的教育培训要点:清楚自己应该作的工作;要分出哪些工作可以让下属去做;明确自己的权限;明确哪些工作超出了自己的职权范围和实际能力。

八、把握现状

1.对企业现状的把握应从过程和结果两方面把握。

2.对工作进程的调控,应抓好调研、计划、调配、指令、检查几个环节。

3.本部分教育培训的要点是:掌握分析经营业绩、员工行为的方法;掌握日常工作调控的基本方法。

九、业务管理

1.在进行业务管理时,要对管理方法、经营环境、管理目标、内外部条件等作详细的研究。

2.在下达生产指令时,要对全部门的工作进程和每一员工的工作量有一全面把握。

3.下达生产指令时,对每一下属的性格、能力、经验等有一清楚了解也同样重要。

4.生产经营过程会因种种原因脱离计划,要根据实际调整和修改计划。

5.本部分的教育培训要点:改善工作方法,消除工作中的惰性;如何根据不同的个人特点安排适宜的工作;调整计划的程序与方法。

十、冲破瓶颈

1.工作中的瓶颈与难点是经营管理的重点,要以敏锐的眼光迅速发现,及时采取措施渡过难关。

2.重大的问题要及时告知企业经营者和相关人员。

3.要善于利用会议等机会,群策群力,集思广益,调动各方面的力量,共渡难关。

4.本部分教育培训的要点:发现瓶颈、难点的方法及改善措施;在困难面前,如何发挥集体的力量。

下属管理

十一、对下属的指令方法

1.对下属的生产经营指令要明确,切忌模糊不清。

2.要确认下属是否正确理解中层管理者下达的生产指令,如有疑问,应作详细解释。

3.下达的生产指令最好有文字材料,帮助下属记忆。

4.下属要依据生产指令,制订相应的计划。

5.本部分教育培训要点:下达生产指令的方法与技巧;如何判断生产指令是否贯彻落实。

十二、对下属的提示

1.对下属的提示应注意场合和时机,提示形式应由轻至重,避免问题再次发生。

2.在多次提示仍无效果的情况下,应中断提示,改由其他形式。

3.本部分教育培训的要点:提示下属的形式、内容和方法;如何把握提示的时机;提示的语言技巧。

十三、表扬下属的方法

1.对下属的表扬应循序渐进,如私下表扬→当众表扬→重点奖励。

2.言之不当的吹捧,往往会消减表扬效果。

3.表扬下属旨在使之更好的工作,要避免骄傲自满等负面效果的产生。

4.表扬的重点在于增强下属的自信心和责任感。

5.本部分的教育培训要点:把握住表扬依据的方法;理解表扬的效果与弊端;表扬的顺序和时机;如何因人制宜实施表扬。

十四、训斥下属的方法

1.在经营管理中,训斥与表扬都是不可缺少的,两者相辅相成。训斥的事实依据与表扬相反,注意的问题相同。

2.对下属出现的失误与事故,要作认真调查,分清责任,训斥要采取谨慎态度。

3.训斥要使下属心服口服。

4.训斥也要循序渐进,如简要提示→重点强调→训斥→怒斥。

5.本部分教育培训要点:了解训斥的效果与弊端;把握训斥的事实依据;掌握训斥的阶段区分;训斥男、女下属的区别。

十五、下属的教育培养

1.企业业务的开展,不仅要依靠中层管理者的努力,更有赖于全体员工能力与素质的提高,对下属的指导与训练的着眼点在后者。

2.要留意下属的兴趣、习惯,关心其疾苦。

3.注意采取灵活多样的形式,提高下属的素质和修养,鼓舞其士气,消除其惰性,增强其责任感,培养其集体主义精神。

4.本部分教育培训要点:根据需要组织业务培训和基础教育;掌握本部门教育培养的重点;如何以身作则、言传身教;提高下属素质与能力的方法与途径。

十六、创造良好的工作环境

1.中层管理者有责任为下属创造一个融洽的工作环境,使下属有安全感和信任感。为此要处理好内部的人际关系,化解矛盾,避免冲突。

2.对下属间出现的矛盾,要认真调查,秉公处理,及时解决。

3.本部分教育培训要点:掌握发现下属间矛盾冲突的方法;协调下属人际关系的方法;如何取得下属的信赖。

十七、自我约束

1.中层管理者要严格遵守考勤制度,尽量减少请假、迟到和早退。

2.自觉遵守企业规章制度,真正做到率先垂范,严格要求自己。

3.在因故外出时,要确定代理者,安排好各项工作。

4.本部分教育教训要点:如何在遵守考勤制度方面起模范带头作用;应在哪些主要方面为下属做出表率;在因故外出时,如何安排好内部工作。

基层管理者教育实施要点

一、对本企业的基层管理者依据本要点规定,每年进行一定时间的教育培训。

二、对基层管理者的教育培训以提高其实际技能为目标,具体方法以案例研究为主。

三、培训时间为14天左右,每日为3小时左右,每期培训人员在15人左右。

四、参加培训者除基层管理者外,其他同级助理和辅助人员也必须参加。参加者由主管部长推荐。

五、其他事项,参见中层管理者教育实施要点。

基层管理者教育训练要点

一、基础训练

1.基层管理者的职责

(1)基层管理者在生产经营中的地位。

(2)基层管理者的素质要求。

(3)基层管理者的责任。

(4)基层管理者的业务范围。

2.基层管理者的任务

(1)作业计划及时间安排。

(2)人际关系与下属管理。

(3)员工的教育训练。

(4)管理方式的采取、实施。

(5)生产指令的下达与实施。

6)新员工指导教育。

3.基层管理者的知识要求

(1)人际关系处理知识。

(2)人力资源管理知识。

(3)作业计划。

(4)考勤制度。

(5)职业规则与职业道德。

(6)劳动安全管理。

(7)成本管理。

(8)劳动福利

二、基层管理者的管理技能要求

1.管理原则与机能—调控系统

(1)如何确定管理原则与管理系统。

(2)管理权限的划分。

(3)管理的机能——组织、计划、指令、调控、协调。

(4)管理原则与人际关系。

(5)管理者与被管理者的关系。

(6)调动下属的积极性。

(7)有效率的管理技巧。

2.培训——基层管理者的责任

(1)培训的必要性。

(2)教育培训计划。

(3)教育培训的组织实施。

3.会议

(1)组织会议。

(2)提高会议的效率。

4.提高管理效率

(1)提高管理的关键。

(2)改善管理的途径与措施。

(3)改善管理计划的制定与实施

5.管理技巧

(1)处理问题的方法。

(2)如何把握现状。

(3)如何发现、分析和解决问题

(4)如何协调部门间关系。

6.其他

(1)如何培养后备管理者。

(2)如何培养创造性和集体观念。

(3)表扬和训斥下属要点。

(4)公关技巧。

(5)招聘与录用。

(6)劳资关系。

女性管理人员教育培训技法

第一条 女性管理人员是从公司中具有3至7年工龄的骨干女性人员选拔出来,其选拔方式以所属部门推荐的方式最多,其指导对象以新进的女性人员为主。

第二条 女性管理人员的教育培训,须通过教育部门采用集中教育、现场教育的方式予以有计划实施。

第三条 女性管理人员教育培训的目标是:

1.培养具有相当能力的管理人员的自觉性;

2.重新审查自己的职务、礼仪、态度;

3.具体学习指导新进人员所需要的知识、技术;

4.学习领导能力,培养集体精神;

5.配合再教育,重新激发其工作积极性、责任感。

第四条 女性管理人员教育培训的具体实施办法是:以工作中的实际问题作为分组讨论的议题,以角色扮演法学习指导技术,以交换信息、情报的方式修正自己的思考和行动;重点是参加者自主地思考、发言、行动。

第五条 用以提高女性管理人员解决实际问题的训练方式。

第六条 教育培训负责人应针对女性管理人员作为指导者的优缺点,具体加以指点,以解决出现的问题。

附:女性管理人员作为教育教训指导的优缺点:

一、优点:

①因同受教育培训者性别相同,容易理解、商量;

②耐心周到;

③责任心强,忠于职守;

④经营关心、照顾下属。

二、缺点:

①易于感情用事;

②缺乏控制能力和领导能力;

③有时会产生抗拒心理;

④过分注意细枝末节。

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