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第二章 全员培训

时间:2008-01-03 08:14来源:西三角人力资源网 作者: 点击:

培训开发

第二章 全员培训

一、 全员培训概述

(一)全员培训势在必行

  20世纪后半叶以来,世界经济和技术发展经历了深刻的变革,知识革命的浪潮汹涌澎湃。随着知识成为现代社会的主要推动力量,知识的载体——人被推到了前所未有的高度,在人事管理发展史上,世界迎来了一个人力资源管理的崭新时代。特别是80年代中期以来,人事管理领域发生了一系列新变化,也相应出现了许多新思想和新概念,诸如“人是最宝贵的资源”、“以人为中心的管理”、“人本主义管理”等提法到处可见;许多国家的企业掀起了“翻牌”运动,纷纷将“人事部”改成“人力资源部”;各国尤其是发达国家的教育经费和企业培训费用激增;人力资源管理理论蓬勃发展;人力资源管理被大学列为 “工商管理硕士”(MBA)教育的必修课、“人力资源管理”、“人力资源开发”的热潮空前高涨。

1.市场竞争要求全员培训

  当今世界随着跨入21世纪也跨入了知识经济的时代,知识经济的内涵: 一是强调知识和信息作为知识经济的基础;二是强调人力资本和学习的重要性。当今时代,是要求人们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新,就必定要落后。

  当代世界新技术革命所开创的信息时代向传统人事管理提出了一系列人力资源开发的新课题。

(1)随着世界范围内的经济竞争日益激烈,各国越来越关注本国的人力资源开发,各国的人力资源开发战略要求传统人事管理进行一番改造,从而成为实现这一战略的重要环节。战后,科技进步日新月异,信息革命来势迅猛,产品换代和产业结构调整不断加快,国际市场竞争激烈。在这场激烈的国际较量中,人才已成为各国综合实力提高的决定因素。为此,世界各国展开了激烈的人力争夺战。同时,各国纷纷把本国人力资源开发放在首要的战略地位,把科技进步和提高劳动者素质作为经济腾飞的支撑。因此,改造传统人事管理,使之肩负起人力资源开发的使命,就成为各国实现人力资源开发战略的必然要求。

(2)从20世纪40年代到50年代,由于电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命。

  它使西方国家的产业结构发生了巨大变化,使社会生产向着高度知识密集型和智能型方向发展。世界范围内高新技术的蓬勃发展与广泛应用,给人类带来了巨大的物质利益,工业自动化程度的提高不仅创造了更高的劳动生产率,而且大大减轻了人们在生产中的体力负担。但与此同时,由于自动化,即使人们的工作方式发生了变化,又带来了一定负面影响。

  随着以微电子技术为标志的信息时代的到来,人们的工作方式变化了,但工作积极性呈下降趋势。

  国外研究表明,工作所需技能种类越少、越单调,工作越乏味,工作中就更得不到学习和提高,因而员工越不想干。面对这种情况,如何激发员工的活力,如何开发员工的才能,这是新形势向传统人事管理提出的新课题。

2.发展中国家企业的培训

(1)在多年的培训工作中,我们发现,参加培训的员工知识结构层次不同、业务水平参差不齐,因而学员对培训的期望值也就不同。而在教学过程中,如果迁就较低水平的学员,会使一部分学员失去学习的兴趣,如果迁就较高水平的学员,也会挫伤另一部分学员学习的热情,因此既增加了培训难度,又难实现培训要求。

(2)一些管理人员或由于自身知识层次偏低,或对知识经济的到来认识不到或重视不够,在经营中思想观念、服务水平滞后,工作靠经验、靠上级指令,不仅忽视加强自身的学习和提高,而且还认为培训工作是可有可无的装饰。虽然我们陆续开发了岗位资格培训项目,并举办了多期相应的培训班,但部分参加岗位资格培训的管理人员,在承认培训班的所学内容不错的同时,认为与实际情况不符,仍坚持原来的思想,缺乏积极接受、主动思考、将所学的知识应用到工作中的态度。

(3)培训与使用脱节,难以调动学员学习的积极性,也给培训部门增加了组织管理的难度。由于某些客观因素,安排的教学内容与参训人员的本职岗位相差较远,或通过学习、培训,学员虽然学到不少知识、技能,却没有机会施展才能。这样,造成学员学习积极性不高,逐渐视培训为“休养”、“游乐”的一种方式。

  近几十年来,随着世界经济的飞跃发展以及知识更新速度的加快,它在企业生产经营活动中的地位与作用与日俱增,是影响企业发展的一项重要因素。 “今天的教育就是十年后的工业”。这句话已经成为很多企业家的座右铭。

  企业职工培训,是指企业根据自身发展的需要,为提高劳动者从事各种职业所需的政治理论、科学技术知识及操作技能而进行的各种形式的教育与训练

  由于现代科学技术日新月异地飞速发展,一个企业组织要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求,要不断地提高企业经营管理的效益,以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势,使自己永远立于不败之地,就必须十分重视对本企业组织员工的培训和人力资源的开发。这是关系到本企业组织的生存和发展的一项根本性的战略任务。

  根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验,我们把企业组织员工的培训定义为:企业组织员工的培训是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观。

  工作态度和工作行为,使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中,包含着三层意思:第一,它说明了企业员工培训的主要目的和要求;第二,说明了培训的主要内容和范围;第三,说明了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。

(1)企业职工培训是现代化大工业生产的客观要求

  在工业化初期的工场手工业条件下,劳动过程单一,劳动组织简单,分工与协作并不明显。劳动技能的传授与学习,通过简单的模仿与师傅带徒弟的方式即可实现,不需要组织单独的培训活动。随着生产的不断发展,分工越来越细密,劳动组织越来越复杂,专业化与协作的要求越来越高,大量新工艺、新工种、新岗位、新职务不断出现。

  现代人力资本理论认为,劳动的智力和技能是人力资源质量的一个重要组成部分。提高劳动者的专业技能,已经成为企业生存与发展的关键所在。正如日本松下电器公司创始人松下幸之助所说的:“事业在人,企业不管创造了多么完善的劳动组织,引进了多么新的技术,如果没有使之发生效力的人,也就无从取得成果。”在现代生产经营过程中,大力发展企业职工培训不仅是现实的需要,而且具有战略意义。

  现代社会一方面创造了许多新的职业,如各国目前需要的大量的计算机程序人员和操作人员,另一方面又淘汰了不少老的工作或使原来老的工作岗位增添了新的工作内容。另外,随着我国经济改革的深入和市场经济的日益健全,使我国一方面大量需要金融、房地产等第三产业的人才,另一方面又拥有许多企业改革中精简下来的“闲余人员”。

(2)培训精简下来的“闲余人员”去从事企业或社会兴办的第三产业的工作

这是发展中国家企业所面临的一项紧迫的培训任务。

(3)培训员工去担当新的工作,或虽然是原来的工作,但工作内容已有了改变

  我们现在正站在一个新时代的起点,身处人类文明史上最重要的时刻。这是一个科技发展日新月异、经济机遇空前增多的时代,世界正由工业社会进入信息社会,并向更加激动人心的方向迈进。科学技术是第一生产力。现代科技的发展,必然给企业生产经营带来巨大的推动力量。高速发展的科学技术既描绘了诱人的前景,也提出了巨大的挑战。

  在科学技术高度发达的时代,知识更新、技术更新、产品更新、设备更新的速度大大加快,更新的周期大大缩短。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须努力提高职工素质。

  职工文化与技术素质较低是影响发展中国家经济发展的桎梏。据权威部门统计,1987年发展中国家12岁以上人口的文盲半文盲占该年龄组人口的26.77%,各类专业技术人员仅占在业人口的4.49%。职工队伍素质低严重地影响了我国四化建设的实现。要想解决这个矛盾,除了从儿童时期入手大力发展普通教育,提高全民族的文化水平之外,大力开展企业职工培训也是一项可以立竿见影的途径。通过在企业有计划、有组织地开展培训活动,可以大规模地提高在职人员的文化、技术与思想水平,增强企业的凝聚力。

(4)从员工本人的期望来看,广大员工,特别是广大年轻的员工,都希望从事具有挑战性的工作,都希望在自己的工作中有成长的机会这就给企业的管理者提出了一个极其严峻的问题:如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作?如何才能给他们提供发展的机会?回答是,培训与开发是一条重要的途径。培训与开发的目的就是使员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能,还要使他们了解和掌握本专业或本行业的最新科学技术动态,以增强他们在实践中进行发明创造的能力。事实证明,对现代的员工,“高工资”不是吸引或留住他们的惟一或最重要的标准,而有吸引力的培训与开发则变得越来越重要了。

  经济学家们早就观察到人的知识与技能的提高对于经济发展的重大价值。亚当·斯密200多年前就在其名著《国富论》中指出:一个工人技能的提高,如同一部机器或是一种工具的改进一样,可以节约劳动,提高效率。从20世纪 60年代起,美国经济学家舒尔茨创立的人力资本理论,使这方面的研究产生了一个飞跃。舒尔茨及贝克尔、丹尼斯等人,都先后对美国、印度等国家的经济发展因素进行了深入分析。他们发现,利用传统经济分析方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时,总会有一部分国民收入增量无法得到合理的、令人信服的解释。他们认为,这部分收入增量,只能用由于人力资本的投入---即用于教育、培训、卫生保健等方面的投入----而产生的劳动者教育、知识、技能、健康水平的提高所致的更高效益来解释。人们知识与技能的提高对经济发展的影响与土地、资本等占有量的增加具有同等的功能。贝克尔认为,工人在生产过程中学习新技术,能增加工人身上人力资本的存量。如果再加上培训,就会使人力资本存量继续增加,从而提高劳动效率。现代人力资本理论的上述观点,已经在生产实践中得到验证。

  一项调查显示,经过培训的职工同未经培训的职工相比,完成产量高出 10.8%,优秀产品合格率高出6%,工具损耗率低40%,创造净产值高9%。

  只有保持一支科学技能水准合格,价值观与行为标准都与企业要求一致的素质良好的员工队伍,才能提高其在自己工作岗位上的工作效率;只有不断地开发企业的人力资源,才能保证企业拥有一批掌握本领域内最新科学技术并在实践中不断有所创造、有所发明的科学技术队伍和管理人员队伍。许多成功的国内外企业的实践充分证明:他们取得成功的最重要秘诀之一就是极为重视对本企业员工的不断培训和人力资源的开发。反之,失败的企业也往往是他们忽视了对员工的培训和对人力资源的开发所致。

(二)企业员工培训的投资分析

1.员工培训——人力资本投资

  1968年T.W.舒尔茨认为:在人力资本投资与人的经济价值不断提高之间,存在很强的关联性。人力资本不是一般的商品,而是一种投资商品,人力资本的投资作为一种对人的投资,包括教育、培训、健康、迁移等方面,是未来满足和未来收益的源泉。

  相对于物质资本或非人力资本,现代经济学中的人力资本是指体现在人身上的各种知识和能力,可以被用来提供未来的收入。知识范围包括天生具有的才能和后天获得的能力。运用和继续传授这些知识的能力、运用知识的时间和健康,所有这些方面构成人力资本。因为人力资本天然属于本人,其开发和利用完全取决于人力资本所有者的意愿。20世纪60年代初,舒尔茨提出人力资本投资概念,并给予人类经济增长一个非常乐观的回顾与展望,他认为一个国家及国民对人力资本有足够的投资,经济的长期增长可以超越所有的物质的限制,包括要素的限制。另一位以分析人类经济行为著称并获1993年诺贝尔奖的经济学家加里·贝克尔指出:人力资本的投资包括正规教育、在职培训、医疗保健、迁移以及收集价格与收入等信息的各方面,是一种影响未来货币和消费的投资,当预期效用大于当前支出所带来的效用时,人们便会进行这项投资。

  在一个经济社会中,人力资本的投资包括宏观层面的政府投资,如义务教育、职业教育、高等教育;微观层面的企业投资,如各种形式的职业培训,以及国民对人力资本的私人投资,如家庭中父母对子女的投资及自我投资。一般来说,国家投资于人力资本的基础教育、职业教育及学科性教育,期望国民整体素质提高,利于经济增长;企业投资于人力资本的资产专用性培训,期望获得更高的公司利润;而国民私人投资于教育、培训、保健、信息和迁移等方面,迁移(流动性)与经济人的收入改善联系在一起,成为人力资本投资的激励。

2.企业人力投资的收益率

  是否进行人力资本投资,由成本---收益分析决定,“惟一决定人力资本投资量的最重要的因素可能是这种投资的有利性或收益率”。

  任何一项投资的目的,都是为了获得收益。人力资本的投资与人的经济价值升值密切相关。人的经济价值,广义上讲,是指人力资本可被社会经济增长利用的,对经济社会有贡献的价值;狭义上讲,是指经济人的能力。舒尔茨在 1975年发表在《经济文献杂志》上的一篇论文中列举了5类具有经济价值的人类能力,包括学习能力、完成有意义工作的能力。进行各种文娱体育的能力、创造能力和应付非均衡的能力。

  政府、企业、家庭和个人在人力资本的投资中,分别扮演不同的角色,但无论由谁投资,都至少需要人力资本的承载者本人付出体力、时间,或者放弃某些收入和机会。人力资本的载体作为人力资本的天然所有者,与其他人力资本投资者之间,呈现产权关系的复杂性,这与人力资本的主观能动性一起,直接决定和影响人力资本投资效能的实现程度。政府及企业对人力资本的投资是对人力资本载体而言,属于公共投资,有搭便车的关系,虽然投资结果对社会、企业、个人都有利,但投资主体不同,追求的目的不同,得到的效率也不相同。由于人力资本以人自身的再生产为生产方式,具有时效性,人力资本不被适时适当使用,就会随时间的流逝而丧失或降低其价值(这也是中国一些知识分子、技术人员遭遇下岗的原因)。同时,人力资本通过投资形式形成的价值最终在劳动者自己身上凝固,具有不可分性和主观能动性。人力资本的“可激励不可压榨性”,使得人力资本的自我投资在付出自己的成本后,最有动力追求人力资本的投入产出最大化,以求得经济价值最大化。Balbir Jain(1991年)研究表明,在不同经济发展水平国家,教育的个人收益率都要高于社会的收益率。

3.劳动力市场的信号传递

  人们怎样知道该不该减少自己的财富对自己的人力资本进行投资呢?劳动力市场可以传递这样的信号。劳动力市场信号传递是双向的,劳动需求方根据人力资本的大小决定启用职位及工资水平,劳动供给方根据市场的工资福利水平决定是否进行人力资本投资。

  在新古典的工资竞争劳动力市场理论中,由边际生产力决定的工资可变性调节劳动力的配置:企业根据劳动力供求关系来调节工资;个人到工资高的部门去谋职。但劳动力市场会出现“柠檬问题”:当产品的卖方对产品质量拥有更多的信息时,市场可能会出现失效,使低质品驱逐高质品。在劳动力追逐企业提供的高工资职位时,企业与雇员的博弈建立在信息不完全的基础上,企业会根据某些信号来判断雇员是否有能力和潜力完成某一职位上的工作,劳动力的人力资本投资中的教育与培训、经历、健康水平就是强有力的信号。 1972年瑟罗·卢卡斯据此提出劳动力市场职位竞争理论,认为那些受过高等教育的人工作能力与潜力较大,可以占据劳动力阶梯(职位)的上端。显然,工资竞争理论中,劳动力市场是为了平衡不同工作技能的供求,而在职位竞争理论中,劳动力市场是为了平衡劳动力阶梯关系。事实上,劳动力市场可以同时具有以上两种功能:调节供求和平衡劳动力职位等级,而人力资本对教育培训的投资,既可以提高低收入者的技能和生产率;从而提高由边际生产力决定的工资,增加收益,也可以传递一种可培训潜力,从而获得有前途的职位。

(三)人才资源培训投资

1.培训的直接和间接费用

  所有培训都是有费用的,无论是有计划的培训还是无计划的培训。培训材料、有形的协助手段和外部师资费用是培训的直接投资。间接费用包括主管和受训者的时间、纠正错误和培训期间的生产损失。但是其他可选择的方案---不是培训----成本可能更高。关键在于对系统培训作出计划,以免以后再进行重复培训。削减培训成本有许多种方法,比如一个新的员工可以跟着一个有经验的员工学。

2.管理人员从培训中获得的收益

  除了改进产品和服务质量以显示你在部门中的优势以外,培训将把你突出在一个醒目的位置。好处如下:

(1)协调部门之间的关系;

(2)给你留出更多的时间以配合其他主管的工作,例如安排工作;

(3)给你的部门预备一支受过培训的后备生力军,以防不时之需;

(4)赢得自信心及下属人员的密切合作。

  其中最重要的也许是培训员工对你的提升有好处。为此,你应该努力去评定培训的回报。评估员工培训前的生产和培训结束后的生产,比较培训过的工作与没受过培训工作之间的区别。这种分析将使你有信心继续进行培训,并且证明这种培训所花的时间和成本是划得来的。

3.提高培训的有效性

  许多基层主管都是卓有成效的培训者。许多员工都想去学习新的技能。然而有迹象表明,许多培训(尤其是教室类)在改进工作中并没有多少成效。如果培训不能促进工作改进,培训就是失败的。原因有种种---缺乏管理人员的强制力,培训不切实际,甚至是越学越糟。

4.使培训有利于改进工作

  预先和员工讨论培训的目的,使他们知道你的期望是什么,并且给他们树立榜样,这样让受训者知道你所想的。定期对他们成功的行为进行表扬,使员工感觉到他们的进步。总之,充分考虑一个重要基层主管应该做的事情,并给予应有的重视。

(四)各国员工培训大观

  欧美各国经过二百多年的发展,已形成了一套行之有效的培训体系。既有培训计划、培训目标、培训经费、培训内容。培训形式和方法,又抓师资力量的建设、教材和教学设备的建设、教学质量的检查、学业成绩的考核以及人才的选拔等。

1.美国员工培训

(l)组织机构与经费来源

  从各总公司到各基层都有员工培训的专门负责机构,并在总公司设立了一个很大的“管理人员培训中心”,除了直接培训部门人员外,主要是负责全公司的培训计划的制订与监督执行。

  同时,还有管理协会,有六万多名会员,包括个人、公司和培训管理的学校及大学等单位。每年举行各种活动约2000次,主要内容是有关管理问题的讲座。

  成人教育的开支,2/5靠地方税收,1/5是联邦和州的职业教育经费。

  有些大学由基金会(如凯洛格基金会)资助。

  1985年美国国会通过《国防教育法案》,由联邦政府拨付巨款开展各级学校的科学技术教育。

2.培训内容

  对管理人员:近年来在管理方面得到发展和实际应用的学科,如行为科学、线性规划、系统分析、数理经济学等新兴门类。

  对一般工人:科学文化知识学习、基本技能培养。

3.培训途径

(1)在职培训

①师傅带徒弟:即各级管理人员在实际工作中对下级人员进行培训,提高下级人员的管理水平,教会他们如何工作。

②放到领导岗位上去锻炼:许多大公司每年去大学或研究院聘请获得管理学硕士学位的研究生,经过一段时间培养和观察后,再派往一些分公司去担任经理职务,使他们在各种不同的岗位上经风雨、见世面,逐渐熟悉和掌握全公司的经营管理活动,以备将来担任更重要的管理工作。

提职前的职前训练:专门针对将提升的职位进行有目的性的能力训练。

(2)离职培训

①公司内设培训管理人员的训练中心,专门负责轮训在职的各级管理人员,且特别重视案例教育。

②公立学校成人培训计划:包括普通教育和职业教育,内容有英语、外国语、自然科学、数学等。

③高等学校的管理课程。

  美国约有100所大学和学院设有普通教育院或推广部,为各企业员工开设有学分或者无学分的课程,增加员工对文化遗产的理解,提高胜任专业或职业的资格,扩大学员的知识面。如俄克拉荷马大学成立了新的教学单位即“继续教育学院”,为企业员工开设可获得文科学士学位的课程安排。

(五)日本员工培训

1.组织机构与经费来源

  50%的企业设立了培训员工的专门机构,或单独、或联合对员工进行职业培训。

  垄断资本财团通过委托方式、人事上的交流、资金上的筹集等活动,向学校提供培训员工所需经费,由各学校根据企业的需要招收学生和培训员工,按照企业提出的题目开展研究工作。

  1961年,日立制作所提供3亿日元作为设立东洋大学工学院的资金。

2.培训内容

(1)对经营人员

①人格的形成:企业经营的基本态度,现代社会经营的特性,现代企业应有的态度,确定经营中的集体工作秩序,新的经营人员的产生和任务,使企业的生产符合日本的情况。

②补充教育:补充增加被教育者的知识、技术和态度等。例如,在日本劳动生产部的最高经营训练班中,为了解企业活动的各专门领域,曾开设了研制新产品、市场销售、人事和劳动、财务等科目。

③代替经验:用公司内外的讲习会和讲座会以及训练班,代替亲身的体验,对有关部门内的各类工作做个大概的体验,培养和造就最适合的企业接班人。

对管理、监督人员:着重于人事劳务方面的训练,学习如何做好领导工作,如何管理、考核部下,如何团结、教育部下,发挥集体智慧,完成课题任务。

(2)对基层员工

①普通教育:“全员”的初级培训,规定工作10个月以上的职工,都要进行业务基础培训,如学习会计、财务、税收制度和主管商品的业务知识等。

②技术教育:在“全员”工作五年以后,第六年就要接受训练,复习农协宗旨,学习经济理论与业务技术知识,并到基层再实习一个月,以加深对其宗旨的认识,提高业务技术水平,发挥献身精神。

③实习。

3.培训途径

(1)在职培训:在企业内成立研究所或教育中心,专门培养管理人员乃至高级经营管理人员,进行长期的持续的多方面的训练,从进厂那天开始,一直到退休为止,都在接受训练,且有的训练内容不一定与本职工作有直接联系。

(2)离职培训:

①业余学院 :一些大企业自办相当于大学专科和高中程度的业余学校培训员工。

②产学结合:1961年起开始实行企业内员工培训与企业外的高中教育相结合,共同培训技术工人。经过教育部批准的企业,工人在企业内部各种培训结构所完成的技术课程,可以视同修毕正规高中的有关课程。可以是员工到高中学习,也可以是高中派教师到企业内直接授课。修业期限为四年。学员毕业后发给证书。

③职业学校:这是具有高中性质的一种职业学校,主要是培养在职青年必备的实际工作能力,提高他们的文化基础知识水平。专修学校的学科种类很多,有4000~5000种,其中属于家政系统的占一半以上。

4.德国员工培训

(1)组织机构、经费

  组织机构:从国家科教部、各州政府一直到企业都设有专门机构和人员,加州职工培训中心、超企业的培训中心、大企业培训中心、企业专门学习班等, 1970年就建立了联邦职业教育研究所。

  经费来源:一部分由州政府拨给,另一部分则由企业支付。

(2)培训内容

  对技术人员、车间工段长:全日制两年学习。第一年的培训课程主要包括数学、物理、电工、化学、统计学、经济学、人类科学、表达能力、外文、文化教育。另外还有企业调查,其内容主要是企业及其环境的关系和观察性实习

(3)培训途径

①在职培训:德国普遍重视技术人员、工段长的培养,因为工长、技术人员是企业最基层的领导,上下联系的纽带,直接组织工人进行生产活动。在领导层中,他们人数众多,地位重要,作用很大。

②离职培训

a.在企业内部培训:中小企业的经理,大厂的车间主任、科室负责人,为了适应工作需要,大多数是离开企业到州的培训中心去学习。

b.专业学院和业余学院:大小企业的员工,凡是具备一定的学历和实践经验,又立志深造的,都可以得到政府和企业的支持,分别不同情况,到州、市的中等、高等专科学校或业余大学进修。毕业后可以到其他企业工作,也可以回到本企业,为个人晋升创造条件。杜塞尔多夫市政府办的行政与经济业余学院400名学员都是来自企业的中层管理人员和政府的职员,学习时间3~4年,完全利用业余时间。

c.双轨制培训:将在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识同时进行,把教育体制和就业体制衔接起来。普通中学毕业生均可在国家规定的专业中选择一项,向招收学徒的企业报考,录取后学习三年,每周三天半到四天在企业学习实际操作知识,一天到一天半去职业学校学习理论知识。学徒工可由企业发放工资,但并不算企业正式人员,毕业后既可留在本企业,也可到其他企业工作。

二、有效进行全员培训

  当今世界各国,都十分重视人才培养。原西德各州政府每年用于培训教育的经费达40亿马克,私人企业用于学徒工培训和员工再教育的经费也达200亿马克。日本的一些企业甚至明文规定,企业领导有培养下级的责任,并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。

  据研究,目前人类智能的利用程度仅为10%左右,绝大部分没有动用起来。可见,通过有效的人才培养,可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。建立人才银行,光是从企业内外部识才、求才还远远不够,还必须对人才“存款”拿出来投资,使他们得到培训,使他们的能力和素质在各种教育、训练、学习和培训中得到提高,实现人才价值的增值。

  人才的培训是出于公司的需要,然而如何培训,却不能仅仅靠管理者的意愿,更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以以更具效率的方式来培育人才,才是管理者培养人才的重点。

(一)员工培训的原则

  当前,职工培训已经成为企业生产经营活动中的重要内容,对企业的生存和发展有着至关重要的意义。为了高效率地开展这项活动,必须使培训工作同企业的发展目标、管理方法、生产特点密切结合,并且妥善处理好以下几个方面的关系。

1.处理好近期目标和长远战略的关系

  企业员工培训既要满足当前生产经营的迫切需要,又要具有战略眼光,做到未雨绸缪,为企业的未来发展做好人力资源方面的战略储备。“近期”和“长远”这两个目标有时会在所需的人、财、物等方面发生冲突,为长远打算的培训项目可能费时费力,又看不到立竿见影的效果,但我们必须把眼光放得远一些,只要人才预测方向准确,经过培训的新型人才必将在未来一轮的竞争中产生出他人不可替代的巨大效益。为了达到上述要求,就必须在两个方面下功夫。

  第一,要制定出符合本企业特点的培训计划。这种计划既要立足眼前,又要照顾长远,既要有针对性,又要保持连续性。为了制定科学和切实可行的培训计划,应该对企业人才需求进行预测,并且充分考虑到企业的生产经营特点、近期目标、长远规划,以及社会劳动力供求变化趋势等因素。要对培训的目标、方法、效益进行周密、细致的研究。通过制定和执行培训计划,保持培训的制度化和连续性。企业还应建立培训效果的追踪检查方案,并根据生产经营的变化,随时对培训计划做出相应的修订。

  第二,要做到学以致用。企业员工培训具有强烈的针对性,一定要从本企业实际出发,根据企业的实际需要组织培训,使培训与生产经营实际紧密结合。企业培训既不能片面强调学历教育,也不能片面追求急功近利、立竿见影。职工培训活动应该做到干什么学什么、缺什么补什么,使这种活动真正成为企业生产经营的强大推动力量。

2.处理好理论与实践的关系

  企业员工培训要立足于实践,服务于实践。然而,理论是实践的先导,没有正确理论的指导,实践活动就无法顺利进行,取得预期的结果。书本知识、基础理论是人们长期实践的结晶。员工培训既要提高员工的实际操作技能,也要提高他们的基础理论水平;既要使学员重视书本知识的学习,也要为他们创造条件在实践中对书本知识进行验证。要提高员工亲自动手的能力和解决实际问题的能力,使他们学到的知识能够在实际生产经营中得到应用。

同时要处理好培训中文化教育与专业技术教育的关系。企业员工培训的主要内容应该紧密围绕员工的岗位和职务需要,但也不能忽视文化基础教育。因为文化知识是专业技术知识与职业技能的基础。这个基础打不扎实,上面的建筑就不可能稳固。文化知识水平也是企业员工素质的标志。在普及文化教育的同时,应该大力抓好专业技能的提高,为企业发展创造条件。

3.因材施教,处理好学员中共性和个性的关系

  企业中的芸芸众生,从普通工人到最高决策者,是千差万别、各不相同的。企业的培训活动要充分考虑他们的特点,做到因材施教。也就是说,要针对员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求以及其他差异,区别对待。只有这样,才能最大限度地发挥培训的功能,使员工的才能在培训活动中得到培养和提高,并在生产经营中得以实现。

  企业最高领导层是决定企业命运的关键人物,对他们的培训应该从提高其决策能力和战略眼光入手。应该通过中、短期的学习或研讨会,通过国内外参观考察等方式,使他们了解本行业生产技术的最新进展、市场动向,以及最新的经营管理知识,使他们增加信息、扩大视野、巧于经营、善于经营,从而使企业在竞争中立于不败之地。

  对企业中层管理人员的培训,应该立足于提高他们的经营管理能力,提高他们在本职工作领域中的专业知识和技能,要求他们通过培训,增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神。

  对工程技术人员的培训,则要着重致力于专业技能的提高,使他们及时掌握新工艺、新技术及其他信息,使他们加速知识更新,从而跟上科学技术日新月异飞速发展的步伐。

  对于一般职工,则要提高他们的基础文化知识和技术操作水平,并通过企业员工培训,使他们成为有经济头脑、讲经济效益、精通技术、一专多能的人才。

(二)员工培训的对象

  虽然人人都可以被培训,所有职工都需要培训,而且大部分人都可以从培训中获得收益,但由于单位组织的资源有限,不可能提供足够的资金、人力、时间作漫无边际的培训,因此,不可能对所有职工培训到同一个层次或同等程度,或安排在同一时间培训,而是必须有指导性地确定单位急需的人才培训计划,根据组织目标的需求挑选被培训人员。

  一般而言,组织内有三种人员需要培训:

  第一种是可以改进目前工作的人,目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。

  第二种是那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人,并考虑在培训后,安排他们到更重要、更复杂的岗位上。

  第三种是有潜力的人,组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能,或更复杂的技术,目的是让他们进入更高层次的岗位。

  总之,培训对象是根据个人情况、当时的技术、组织需要而确定的。

  西方一般将员工的技能分成三种,即技术、人际关系和解决问题的培训,许多培训计划都是针对员工技能中的一种或多种而进行的。

  决定组织内哪些人需要进行培训,可以通过以下几种方法进行,如图2-1所示。

1.个别面谈;

2.问卷调查;

3.分析个人的一贯工作表现和绩效情况;

4.管理的需求。

图2-1 确定被培训人员计划

新员工的培训

工作调动

职业、技术培训

职务、岗位

空缺候选人的培训

上层管理者决定的一批人的培训,挑选被培训者,根据组织的需要,由人力资源管理部门确定优先被培训者

5.观察员工工作时的行为表现;

6.工作的分析与岗位职责的分析;

7.考评结果;

8.外部咨询;

9.组织发展协作会议;

10.评估中心。

当选择被培训人员时,必须考虑两个问题:

1.这样的培训是否能帮助组织收益?

2.这样的培训是否能帮助职工提高素质,发展技能,使其成为组织难能可贵的有用人才?

(三)员工培训的计划

  企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容,员工的培训计划是企业组织人力资源计划的重要组成部分。为此,企业组织的人力资源管理部门和各级管理人员都必须重视制定好员工的培训计划。

1.培训计划的编制。

  从国内外企业组织员工培训的实践来看,员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。

(1)建立制定员工培训计划的领导机构

  员工培训计划的编制,不仅仅是人力资源管理部门的事情,它还涉及到企业内的许多部门,它是企业组织的一个系统工程。因此,必须建立一个培训的领导班子,以便协调各个部门,以协同工作。

(2)要进行深入的调查研究,切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后,接着就要开展深入的调查研究,要切实了解和掌握本企业的有关基本情况:

①预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况;

②预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量;

③要搞好本企业员工素质方面的普查,切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况;

④要了解员工个人对培训与发展的要求;

⑤要调查本企业在培训方面的条件,如自办培训的能力,包括培训管理人员、师资、培训资料和教材、培训设备及经费等等。

(3)编制培训计划

在调查研究的基础上,接下来就是起草培训计划。

具体地说,起草培训计划,就要做好这样几项工作:

①根据企业的总体战略和人力资源的总体计划,并根据本企业的需要与可能,制定本企业员工培训的总体目标,然后把这个总目标分解成若干个分目标,并根据各个分目标的要求,制定若干个相应的培训项目计划,以使员工培训的总目标分段化,具体化;

②分配资源。根据各分项目标的轻重缓急分配资源,以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力;

③进行综合平衡。综合平衡是编制培训计划的一个重要环节。

  综合平衡中注意抓好:培训事业的发展与师资来源的平衡;培训与企业生产、经营正常运转的平衡;组织的要求与受培人要求的协调平衡;培训事业的发展与培训投资的平衡。

(4)制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节

  包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施。

  具体要求和评估方法等等,形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。

(5)经过充分的讨论和集中、修改,经企业的最高管理层审核批准,并下达到有关的基层单位实施。从国内企业组织编制员工培训的程序实践来看,大体上经过上述几个步骤,但也不是绝对统一的,有的步骤多一些,有的则少一些。同时,各个步骤之间也会有交错进行的情况。因此,编制企业员工的培训计划,既要注意向别人学习,借鉴别人的经验;但也决不能盲目照抄,一定要结合本企业的实际情况来进行。

2.培训计划编制的原则

  在培训计划编制的过程中,我们必须坚持一些最基本的原则,它们与培训原则兼容,且相互补充。

(1)必须坚持普及与提高相结合的原则。培训既要注意结合本企业、本行业中目前存在的实际问题,增强广大员工解决实际问题的能力,又要有超前意识,提高广大员工进行技术创新和革新的能力;既要重视解决目前的实际问题,又要培养广大员工迎接未来挑战的能力。

(2)必须坚持培训与工作相兼顾的原则。企业在安排员工培训时,要注意安排好企业本身的日常生产和经营管理工作的正常运转,培训要有利于促进企业生产和经营效率的提高,增强企业的核心竞争能力。

(3)必须坚持勤俭办培训的原则。企业培训坚持勤俭,是一条重要原则。一方面,由于有的企业一般还不能拿出很多钱来办培训,另一方面,贯彻这个原则有利于对受培训者进行爱厂如家的教育。

各个单位各个组织必须建立长、中、短期培训计划,确定今后需要哪一方面的人才。人力资源管理部门将各单位、组织的计划汇总,然后进行分析、考证,评估招聘所需人才的可能性和可行性,并根据组织的现有能力,计划培训项目,以弥补招聘的不足。因此,培训计划应与整个组织的总计划、总目标相一致

3.员工训练的目的

(1)训练员工成为办事能力很强的人,因此必须给员工实际学习的机会,同时训练员工成为一个行事小心的人。这里,管理者要克服这样一个思想倾向:工作认真就意味着对工作了解,因而一心栽培工作认真的员工。这是因为认真的态度只是表面现象,实际上他对整个工作的概况了解并不多。

(2)形成工作单位的文化,也就是小集团的活性化。借此增进员工们的团结精神以及相互间的信赖关系,并且实现为人处世的教育。管理者应该发挥应有的力量,使自己所领导的单位充实内在涵养,形成自己的单位文化。

(3)训练员工成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责、肯为训练员工而作长期计划的管理者,却不多见。训练员工成为优秀人才已是企业界的重要方针,然而许多管理者并没有真正去实行,至于要培养优秀人才,从上任第一天起,就应该开始实行。

4.培训计划的实施

  企业员工培训的组织领导健全和培训计划制定以后,就是计划的实施和操作了。

  从各国企业员工的培训经验来看,培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤:

(1)选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后,一定要选择工作认真负责、有培训经验的项目负责人(项目负责人要参加项目计划的制定),政策决定以后,干部起着决定作用。因此,培训负责人(或领导)选择得好坏决定着培训项目的成功与否。另外,要选择好培训辅助人员,使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。

(2)选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容,切实选择好德才兼备,既具有某方面对口的专业知识,又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择,也可以从学校或外单位选聘。选好教师后,要使他们明确培训的目的和要求,并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带“的计划。

(3)要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容,选择好受训人员。例如,属于一般文化补课性的员工培训,就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择,并根据不同文化档次接受不同档次的培训,这样便于因材施教,培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训,更要注意挑选合适的人员参加培训,这样才能收到事半功倍的效果。

(4)要使培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序,只有这样,才能共同努力,得以实现培训的目的和要求。

(5)要切实做好有关部门的工作,以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样,如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训,都要得到有关单位的积极支持,特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。

(6)要对培训进行定期的总结评估,以便及时发现问题,改进培训工作,提高培训的效果。

(四)培训项目的评估

  一般西方国家的企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估,其主要原因有以下几点:

  首先,通过评估,可以了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。例如,一个关于新工艺、新技术方面的培训项目,就要对受训后的人员进行实地考核,看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺,有多少人真正掌握了?没有掌握的人占多大比例?又如,加拿大对上岗前的新员工培训专门进行过分析研究,他们发现,受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高,经过分析,他们认为对新员工上岗前的培训的结果,如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话,这种培训就是成功的,反之,这种培训就有改进的必要。

  其次,通过对培训的评估,看看受训人知识技术能力的提高或得益,而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

培训效果的评估方法很多,下面分述几种:

1.成本收益评估法

  在经济上,成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将培训视为公司的一项重要投资,因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法。

运用成本收益分析法评估培训效果,要注意以下几点:

(1)培训项目的目标要明确。

(2)只有具有可比性的培训项目才能相互比较,比较的口径和单位应一致。

(3)真实反映培训工作的质量。

(4)要考虑培训项目的机会成本。

(5)计算培训项目的投资回收期,要考虑该项目对其他项目带来的收益。

(6)评估的依据只能是培训对公司生产经营实际起作用的费用和收益。

2.以汇报的方式评估培训效果

  职工完成培训回到部门工作,应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流,了解培训目标的完成情况,检查职工掌握的新知识、新技能,判别职工工作态度的变化。

3.采用调查问卷评估培训效果

  培训结束后,公司人事部门向培训职工发放无记名的调查问卷,要求职工回答。

  将这些问卷回收、归纳、整理分析,了解各职工对培训工作的意见,评估职工在培训中取得的进步,以改进今后的培训工作。

4.评估记录

  评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训,为今后的培训工作提供借鉴。

  评估记录应力求做到健全、准确、详细。

三、企业员工培训实战技巧

  培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习,也可以采取在职培训或离职培训,甚至可以安排职员专门系统地学习,获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定,如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等,应该采取不同的培训方法和内容。

  在现代化大生产条件下,对任何一个组织来说,无论是主管人员,还是一般员工,都只有通过不断的学习、进步、充实和提高,才能适应组织内外环境日新月异的变化,才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点,随着社会的不断发展,已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来,世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作,将其作为一项长期的工作内容,而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。

  管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质,管理知识水平和管理能力,以适应管理工作的需要,适应新的挑战和要求,从而保证组织目标的实现。

(一)培训开发迫在眉睫

  由于主管人员是组织活动的主导力量,主管人员管理水平的高低,直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看做是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容,建立起有效的培训机构和培训制度,针对各级各类主管人员的不同要求,采用各种方法进行培训,切实做好培训工作。

  在20世纪80年代初期,西方发达国家由于经济不景气,政府和传统制造商紧缩开支的结果是,裁减培训经费,取消专职培训人员,减少进修人数,将公司内部的培训工作转包给管理学院。但是,工商企业在这次衰退时期支出的管理人员的培训费用并没有降低。

  在某些大公司中,为培训员工仍然平均雇用6名管理人员,而且大约有一半的公司设置有某种形式的培训中心。支出培训费用最多的是银行、连锁零售组织和石油公司。大多数公司支出的培训费用至少每年100万英镑(不包括薪金),有的高达400万英镑,仅有15%的公司受到经济衰退的直接影响,或是削减了培训预算,或是更改了培训计划而去寻求政府拨款。

  从中我们可以看到,在人事管理中最令人鼓舞的趋势之一,就是加强从基层到高层的各级管理人员的开发。

  过去,对正式训练的必要性,几乎没有公司予以考虑。有人认为,那些被任命为主管人员以及上升到管理职位的人,即使不具有领导能力,也可轻易获得所需要的技能,并且可以凭经验行事。在企业晋升方面,最流行的做法是,把那些已经表现出十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来,例如,当出现空缺时,就将最好的推销人员提升为销售部门的主管人。可是做出这种选择所根据的技能,对管理销售业务来说只具有部分的价值,因为有许多人有实干经验,并不一定有组织和管理能力,就像有些士兵在战斗中勇猛顽强,但当指挥员就未必合适一样。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同,新任的总经理总是习惯地被人们认为能够独立地学会管理技能。

  应该看到,管理操作者是一回事,对管理者的管理又是一回事。较小范围的计划、组织、指导和控制的任务比起较大范围的管理任务来,如果不是在种类上不同,就是在重要程度上不同。可见,那些被提升到管理职位的人,要获得其职位所需要的技能、知识,常常只能靠个人的努力和机遇。

  但是,面对经济领域的激烈竞争,许多公司正在发生一个令人鼓舞的变化,即越来越注意到对基层、中层和高层的所有各级管理者的开发,迫切希望他们的管理人员在生产经营的决策、组织、计划、指导和控制等方面,胜人一筹,立于不败之地。

  一个企业如果要繁荣起来,就要求它的经理能不断提高自己的经营能力。各企业的经理只有不断地提高自己的能力,准确地掌握整个社会,特别是其中与商业有紧密关系的因素的变化趋势,才能使企业的生意适应社会的需要而不断发展和兴隆起来。

  企业的经营管理变得越来越复杂。加上近几年来科学技术的发展一日千里,社会上各种关系也瞬息万变,所以,企业经理和各级管理人员更没有理由停滞不前。这几年来,社会上人与人之间的关系、国家之间的关系、家庭之间的关系、商品供应者同顾客的关系、企业同政府的关系、店方同受雇者的关系等等,都发生了很大的变化。

  所有这些关系都对企业和商业的经营管理产生了较大的影响。作为工商企业的经理,不仅要眼光敏锐,而且要善于对各种变化作出相应的、有利于商业经营的反应。

  随着形势的发展,不仅要求经理提高工作质量,而且要随时增加经理和管理人员的数目。

  由此可见,所谓经理的培训和提高,包含两方面的内容:不断提高现有经理和管理人员的经营能力和不断扩大他们的队伍。这就要求各个企业采取相应的措施来达到上述两个目的。

  美国通用电气前任董事长拉尔夫·柯定纳深有感触地说:“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化,不仅使经理的培训和发展成为必要,而且提供了可能性。”美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高,就可以使未来的生产能力提高50%。

  这就是说,经理和管理人员的技能的提高将直接影响到企业的生产能力,使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质基础。

  发展和提高企业经理人员的能力,是提高企业生产能力的最便宜的途径。但它并不是那么容易就可以达到的,据美国通用电气的统计,通过增强发电机能力的方法,每增加企业总发电能力的5%,要花费相当多的时间和金钱。但通过经营管理方法的改进,无需花费金钱,就可以达到提高发电能力5%的目的。

  所以,提高经理和其他管理人员的经营管理能力,是使企业获得较高生产能力和竞争能力的最理想和最根本的方法。

  对企业的经理和管理人员的改造和提高,就时间来说并不是暂时性的,就范围来说也不是局部的和个别的。这就是说,任何企业在任何时候都要考虑和实行经理人员的培养和提高的制度。时代在发展,工商业在进步,任何一个有责任感的经理和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在企业适应形势的要求,除了不断提高和发展以外,别无他途可循。这一要求对于任何一级管理人员来说都是适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己,任低职的管理人员也同样需要这样。当然,从迫切性和重要性来说,提高较高职的管理人员更应首先考虑。

  每个企业的经理和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术,而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件,要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练,要鼓励他们进步,并对他们不断提高要求。

  为了使经理和各级管理人员有不断提高自己的动力,不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求,而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。一个人只有正确地了解到自己的长处和短处,才有前进的动力,才能明确前进的目标。例如:要发展自己的哪些长处和优点?怎样发展这些优点?要克服自己哪些缺点?怎样克服这些缺点?等等。中级以上的管理人员,除了考虑自己的提高以外,还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能?需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能?

  为此,他们要经常考虑:

1.每个下属管理人员是不是称职?他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能?

2.他必须学习哪些事情和技能?必须克服哪些缺点?根据这两方面的问题,较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面:

(1)调动他们的工作,使他们处于适合他们能力的工作岗位上;

(2)为他们提供深造的机会。

  企业公司的各级管理人员的培养计划,必须适应于形势发展的要求和各个管理人员的技能,同时又适应于企业本身的未来发展计划。一般地说,企业管理人员的培训计划是由企业未来的生产任务、未来的组织结构所决定的。

  根据形势发展的要求和企业的未来发展计划,在培训经理和各级管理人员的问题上,可以分别制定短期培训计划和长期培训计划。

  经理和各级管理人员的短期培训计划一般是指两年左右的计划;长期的培训计划则指5~10年的培训计划。对于企业来说,长期的培训计划尤其重要。因为长期的培训计划涉及到企业的发展方向。

  现代社会中,管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素,也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中,才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同,它不是物化在三个物质要素中,而是通过它,把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高,组织得好,则可能取得事半功倍的经济效益;如果管理水平低、组织得不好,则可能使三个物质要素力量抵消,造成经济效益低下,甚至导致零效益。

  可见,三个物质要素必须借助于管理组织,才能成为有效的社会生产力。 “科技是第一生产力”,这是千真万确的,但是我们还必须重视管理,如果没有较高水平的管理予以合理有效的组织,科技就不能很好地发挥作用,正因为如此,世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作,从而不断提高企业、公司的生产效益。

  管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班;全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络,以企业、高校和政府三位一体的形式,不断扩大在职培训人员的数量和范围。

  法国在20世纪60年代以后,许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系,直接为企业服务,纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心,每年培训3000名管理人员。

  日本企业界也非常重视管理人员的在职培训,它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次的管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3~4次,每次一周,内容侧重于全局性经营管理方面;中层管理人员每年培训时间累计为两个星期;低层管理人员每年培训时间累计四个星期,内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长—课长—次长—部长—司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习,内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。

(二)培训开发实务

1.主管人员的培训对象

主管人员的培训对象就是主管人员。

这似乎是不言自明的,但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象,根据其培训特点的不同,可以分为两大类:

(1)任职的主管人员;

(2)刚刚选拔出来准备任职的主管人员,他们虽然也可能现正任职,但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类:一是准备立即提升的 ;二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。

  对于第一类任现职的主管人员来说,人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员,特别是那些基层的主管人员。实际上,这种看法是片面的。每一个现职的主管人员,无论是上层的、中层的还是基层的,为了更好地履行现行职责,做好现任工作,都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此,培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员,也应包括上层的主管人员,而且,上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中,他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员,他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解,必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术,必须理论联系实际,现身说法,这样才有可能培训好下级主管人员。此外,作为最上层的主管人员,还要在理论上总结自己的经验,不断地丰富管理理论的内容,从而促进管理学这门学科的发展。总之,无论上层、中层、基层,凡是任现职的主管人员,其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力,圆满地做好现任工作。

  对于第二类新选拔出来的主管人员,并且将被马上提升的人来说,他们即将离开熟悉的现任职位,奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以,其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境,以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的,但目前还不具备提升条件的主管人员,他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足,通过各种方式尽快地补课,以达到拟提升职务对主管人员的要求。

2.影响领导者能力的因素

  人所共知,一个企业管理者的效率在相当大的程度上取决于知识、技能、态度和行为模式等因素。对于各种管理者来说,每一种因素需要的程度和比例不同,但对每个因素的具体内容,却有许多看法一致的地方。

(1)知识。它是管理者要开发的主要方面。对于管理者来说,他们必须懂得如何处理问题,履行职责,熟悉所管理的技术领域,诸如生产、销售、财务、会计、工程和研究项目等。管理者必须具有管理方面的知识,例如,对被管理者工作的计划、组织、指挥和控制。此外,他们必须具有心理学和激励理论等有关人的知识及经营环境的知识,如社会、政治、文化、伦理等等。

(2)技能。要运用知识就要求具备一定的技能。从广义上讲,管理者必须具有决策的技能,解决问题的技能,处理各种事务和人的问题及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流,如听、讲、读、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法(如逻辑、统计、数学等)的技能。

(3)态度。这是影响领导者能力的重要因素。一个管理者如何看待他的职务、上司、下属和公司?如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望与雄心?如何看待挑战、变化和责任?对这些极其重要的问题,每个管理者都有自己的答案,关键要使他们选择正确的答案。

(4)行为方式。这也是领导能力的一部分。衣着、演讲以及各种各样的行为方式都被其他人看在眼里,并对周围产生影响。管理者同其他人的合作、人事决策的依据、使用权力的习惯,以及流露或抑制感情的方式,都被其同事迅速觉察,并据此作出相应的反应。

我们先看一道简单的算术题:

所需要的能力-实际能力=应被开发的能力

  要知道哪些是应被开发的能力,就要给每一个管理者的职位规定所需要的知识、技能、态度和行为方式的详细规范。这样,每一个管理者所应具备的能力和实际具有的能力之间的差距就构成开发的需要(见下表 2-1)。

  显然,如果将上述公式运用于每一个职位和个人,并制定一项把所有职位和个人都包括在内的开发计划,那么每一个公司实际上就要花费大量的时间和金钱,而这远远地超过公司的财力限度,是完全不现实的。因此,有多少职位和个人需要制定开发计划,必须结合本公司的有效资源来制定。

对于各级管理人员的开发候选人,要区别对待:

(1)高级管理人员。过去,一般公司并不重视对高级管理人员的开发,甚至将它视为一种禁忌,认为总经理要是被列为培训和开发的对象,就是不合格或无能的表现,将会成为下属和同僚私下或公开耻笑的对象。的确,也有不少经理在经过多年实践,荣升上来后,觉得自己没有开发的必要。这种心理不是自我感觉良好的封闭意识,就是为习俗所左右。

  但是现在,高级管理人员参加开发计划的积极作用已经得到公开承认,甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本质上是一名经理,其工作效率取决于他管理各种专业人员的有效程度,而不是单纯取决于个人在技术方面的经验。在公司中,管理人员更为迫切的是调整自己的能力,以适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。要做到这一点,参加培训和开发是完全必要的。

  对管理人员的开发,已引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白,他们的经营决策不仅是经济方面的孤立行动,而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大,有长期计划头脑的高级管理人员,自然注重同社会事务和各种势力阶层的关系。

(2)中下层管理人员。他们和高级管理人员一样,都有开发的需要。对中层经理、管理人员的开发的重点,在某种程度上是把注意力引向适应全公司的需要。对中下层管理人员的开发主要是提高管理效率,他们必须学会如何通过他人来取得成就,而不是光凭自己的工作取得成就。

  对中下级管理人员的开发计划必须结合晋升目标来考虑。公司必须做一些准备工作,使某些低层次的管理人员可以加入中层经理的行列,而某些中层经理可以升任高级管理人员的职位。当然,晋升的目标要通过功绩考核和技能评估来实现。这样做,一个人获得提升,周围的人心服口服,同时,这些获得提升的人也最有可能在新的管理职位上获得成功。

(3)具体人或具体职位的空缺。职位所需要的人或所需要填补的空缺,也可用来确定开发的需要。许多公司是按照出现的空缺而不是全面研究组织需要来作出决策的。当企业规模扩大或者失去骨干人员时,就明显地看出管理者的人数不够,而现有的管理者也需要加以培训。这时就用一个应急计划,如提升某些职位较低的人,或者增强在职者的能力来满足规模扩大的要求。这种开发计划,在规模较小或者突然遇到某种变化的公司中有一定的可取之处。

  除此之外,一些比较复杂的开发计划也可以运用,如预测企业发展和人员变化。

  在许多情况下,比较准确地计算企业将来有多少职位,因此需要多少管理人员是可能的,估计各级人员的轮换会导致多少管理人员必须重新安置也是可能的。人员需求计划表是确定哪一个人需要开发,以及应开发到什么程度的有效方法。

3.管理层人员的培训过程(如图2-2所示) 。

图2-2 (此处图略)主管人员的培训过程

4.管理层人员的培训开发类型

(1)在职开发:大多数管理人员的开发,涉及企业的生产经营,因此,管理人员的开发大多数是在工作实践中进行的。被训练者在实际工作中可以熟悉生产经营管理,对下级作实地考察,下级也反过来对他们进行评价。此外,在实际工作中,他们能够独立地显示出潜在的领导能力,展现他们的才华。这种在职开发的好处,在于让他们在实际竞争中各显神通,而不用通过正式的训练。同时,这条晋升管理人员的道路不会使替补训练的人产生不切实际的奢望,也不会使那些未被推荐晋升的人感到难为情,甚至产生不满情绪。但在职开发如果不设专人指导,就会造成浪费和破坏,例如药剂、财务、设计高空作业、建筑等许多行业的在职开发必须有人指导,谨慎行事,否则会用痛心的事故来作为在职开发的昂贵代价。这种训练的不经济还表现在上一代人所掌握的知识不能有效地传给下一代。

  当然,谁都承认实际的工作岗位----不管是管理,还是操作,都是一个重要的学习环境。但是,只有在规模不大的公司中,或者在情况紧迫、条件变化,且除此之外别无他计时,单独依赖这种方式才有一定的合理之处。否则,在多数情况下,这种非正式的计划将被较正式的计划所代替。

(2)职务轮换:职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作,以使其全面了解整个组织的不同的工作内容,得到各种不同的经验,为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换,主管职位间的轮换等。

①事先未规定的主管职务间轮换。这种轮换也是在同一层次内进行的,与前一种轮换的不同在于,它是事先并未规定到哪个主管位置上轮换,也没有规定它的时间长短,而是根据受训主管人员的具体情况,来决定其到哪个部门和时间的长短。

②在主管职位间轮换。这种轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的主管人员,在不同的职务上根据各部门的不同特点,学习实际的管理经验。这种方法不要求主管人员对部门活动有很深的了解,而是强调他们全面管理技能的提高,使他们积累在不同管理部门的经验,以胜任较高层次上的管理工作。这种轮换的优点是可以开阔主管人员的视野,了解各部门的特点及其相互关系,培养全面综合管理能力;同时,也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。

③非主管工作的轮换。非主管工作的轮换主要是在组织的基层第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动;了解这些活动的基本特点、基本过程;了解基层非主管人员的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长,参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员以及一些基层主管人员。它的优点是通过轮换,主管人员可以对组织内的各类业务活动有所了解,密切同基层非主管人员的关系,为今后在领导岗位上从事管理打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握,时间长了费用太大,而且也会影响受训者的情绪;时间短了,犹如走马观花,不容易了解和把握各类业务活动的实质。

(3)替补训练:替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者。除原有责任外,他们都要熟悉本部门的上级职责。一旦上级离任,替补训练者即可按预先准备,接替其工作,如果其他上级职位出现空缺,替补训练者也可填补这一空缺。

  这种替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作,为管理人员指明了一条明确的晋升路线。但其缺点也非常明显:①指定替补训练不利于企业内部人才的公平竞争,容易造成派别意识和特权思想 ;②渴望晋升但又没有被选为替补训练的人可能感到自己机会渺茫,努力工作只是白费力气; ③已经等了不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气,特别在他们看到空缺被其他部门的替补者填补时更是如此; ④某些上级惟恐被取而代之,不向替补训练者传授他们认为最有关键意义的经验和知识。

(4)理论培训 :理论培训是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识,但总还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等,时间都不很长,主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果,或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平,有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态,有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际,提高受训者解决实际问题的能力,德国的一些培训中心的做法可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时,实行一种称之为“篮子计划” 的方法。即在学员学习理论的基础上,把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题,编为若干有针对性的具体问题,放在一个篮子里,由学员自抽自答,进行讨论。互相启发和补充,以提高对某一个问题的认识和处理能力。

  一个流行方式是短期强化学习,即把管理人员集中数天或一个月,按照明确规定的科目训练。一般来看,这些由专业协会、大专院校或公司举办的短期课程或实习班,主要是为有资格的管理人员和专业职能人员而设立的,目的是提高管理人员的素质。学习的专题课目包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计以及各种合同。当然,在某种情况下。这些课程所讲授的只是一些常识性知识。

(5)角色扮演 :也可能是受到即兴演出的心理剧和社会剧的启发,近几年来,在发达国家管理人员开发中,开始兴起“角色扮演”的训练方法。

  按照这种方法,把一组主管人聚集在一起,从中选择两个人模仿某种带有普遍性的或者比较棘手的情况,例如,一名雇员正在要求调动。这样,两个人中有一人被指定为扮演雇员的角色,另一个人扮演主管人。在确定了一些有关的情况之后,没有经过任何排练,这两个人即兴模拟主管人和雇员之间如何交涉。

  当这两个人在表演时,其他成员在一旁观摩,细心思考并对演出进行评价。模拟结束后,后面的人接着表演同一情节,或者组织全体进行讨论。在表演过程中经常有录音或记录,表演者可以进行自我检查。

  这种方法的好处是可以取得实际效果,角色扮演者的演讲能力和表达能力有所提高,但花费时间太长,耗费人力太多,许多人认为不值得。

(三)管理层决策性培训

1.决策对企业生存意义重大

  决策一词的含义,有如下几种理解:一是指用于决策分析的各种方法,即所谓“决策论”;二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为;三是指决策的全过程。任何一个人,在日常生活中都存在各种各样的动机,会树立各种目标,为达到目标也会下很多的决心,这些对于个人来说也是一种决策,我们可以这么说,广义的决策是人类社会生活最普遍的现象。

  管理工作也一刻都离不开决策。传统观点认为,决策只是高层管理人员的事,它是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。目前这种观点已渐渐被淘汰了。著名心理学家西蒙(H.A.Simon)在企业管理研究中,运用控制论和决策分析方法,把古典决策理论和行为决策理论成功地结合起来,并因决策理论而获得1978年诺贝尔经济学奖,他提出管理就是决策,创立了决策理论学派。该理论认为,管理活动的全过程都离不开决策。在企业经营管理中,决策的问题是多方面的,并大量地存在着。比如,从企业日常管理工作看,产品的价格怎样确定?材料订货和库存政策怎样确定?设备何时更新,如何更新?从企业长远发展方向来看,要不要开拓新的市场,开发新的项目?是否有必要进行新产品的开发,增加新的投资,扩大生产能力?是否需要增加新的人员?等等。这一系列问题,都要求管理人员作出合理和适时的决策,如果凭主观想像乱下结论,非但不能解决问题,反而会将企业引上歧途。

  决策影响了企业的盛衰,决策恰当适时,企业就能获得盈利,得到发展;反之,决策失误,企业就要亏本,甚至走向衰亡。20世纪60年代后期,由于世界能源紧张,日美之间爆发了一场“汽车大战”。当时日本的一些企业预测,能源紧张将会影响汽车市场需求的变化,因而着力发展省油价廉的小汽车,而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝,继续生产豪华的大型汽车。进入70年代,产油国对石油采取禁运政策,汽油价格猛涨,能源危机席卷世界,消费者大量转向购买节能型的小汽车。因而,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场,而美欧汽车产量则大幅度下降。

  这是决策对企业影响的真实例子,像这样的例子举不胜举,正因为决策与企业、国家的命运休戚相关,所以人们越来越重视对决策的研究,加强对各级人员的决策训练,使他们在决策过程中尽可能地降低风险,避免危害。

  决策存在两个基本前提,即明确问题和设立目标。

(1)明确问题

  问题无处不在,无时不有,那么到底什么是问题呢?简单而言,我们可以将之定义为目标状况与现实状况的差异。

  问题不可避免地产生,因为目标与现实总是有差异的,除非不制定任何目标,这种情况在现实中肯定是行不通的。没有了目标,企业就失去了发展的动力,就谈不上前进和发展。

  决策总是用来解决某一个问题的,因而首先必须把问题的性质、特征、范围、背景、条件、原因等搞清楚,找出问题的症结和关键。

对于一些复杂的问题,我们要抓住最主要的并加以明确。例如,企业根据市场的预测和分析,决定将设计的新产品投入市场,这时企业面临哪些问题呢?也许有人会丈二和尚摸不着头脑,不知从何着手,此时我们不妨仔细分析,抓住主要环节。开发新产品最主要的是要有市场效益,于是决策问题的内容和性质就要针对新产品的市场效应,为此需要提出采取哪些方案和措施,才能让广大消费者接受,该产品的产量多少才能与市场的需求相吻合,这其中有多大的风险系数,是否值得冒此风险,如何使企业取得更好的经济效益等,这些问题都是管理人员所需决定的。

(2)设立目标

目标的设立也是决策的一个重要前提。目标是决策者所追求的对象,它决定了选择最优方案的依据,而方案的提出也是以目标要求为依据的。

决策目标与决策方案是相互依存的,缺乏一个明确的目标,就无从拟定行动方案,也就更谈不上方案的比较和选择了。不少决策问题之所以未能拟定出可行方案,或虽有方案,但对方案的比较选择举棋不定,根源在于决策的目标不明确。因此,如能对问题展开充分、深入的研究,制定出切实可行的目标,就能打好基础,利于决定。

那么到底什么是目标呢?目标,是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。在某种意义上,就是人所期望达到的成就和结果。国家的国民生产总值要达到多少,一个企业要实现多少利润等,都必须通过目标的制定来实行。

在企业管理中,目标可能是外界实在的对象,如一定的产量、质量指标,也可能是理想或精神的对象,如一定的理想水平和素质等。

目标和任务是不同的,任务是一种纯粹性的指令,而目标必须包含三个要素:时间、数量和质量。时间指出了完成某一任务的期限;数量指要达到的数量,生产多少,采购多少等;质量则为要求达到的标准,因此一个目标必须包括这三个要素,三者缺一将不成为目标。比如,上海大众汽车有限公司的任务是生产桑塔纳轿车,而目标则是具体的,如某年要求生产12万辆轿车,质量要求达到奥迪2.4,这指的是目标。所以目标和任务是不同的,前者是指要达到什么状态,后者是指要做什么。

目标必须是具体的,切实可行的,这样就为目标的实现提供了有利条件,否则只能是纸上谈兵而已。为使目标具体化,必须将目标细分,在总目标下分设几个分目标。人力资源管理部门要做好人员的招聘工作,以保证生产线工人的数量和体力,培训部门也要相应地做好人员的培训,以保证劳动力的质量。

目标的制定必须层层进行,部级为科级制定目标,科级为股级制定目标,这样将大目标分成小目标,也使目标更加具体。

目标的制定可以分成四个阶段 :第一阶段为定义目标,指出目标的主要素:时间、数量、质量;第二阶段为分析目标,收集影响目标实现的因素,有哪些内环境、外环境影响了目标的达成,将这些数据收集起来,罗列出来__分析,然后根据评价的标准__进行评价,找到最切实的目标;第三阶段为目标实施,这个阶段的工作内容主要包括三个部分:一是通过对下级人员委让权限,使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任;二 是加强领导和管理,与下级进行信息交流,并对其进行必要的指导,至于下级以什么方法来完成目标,可听其自行选择,这样可以极大地发挥每个人的积极性、主动性和创造性,提高工作效率;三是制定目标实施计划表。目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表上的要求进行工作,从而使整个目标实施阶段的每一个工作岗位都能有条不紊地、从从容容地开展。实践证明,“目标实施计划表”编制得越细,问题分析得越透,保证措施越具体、明确,工作的主动性就越强,实施的过程就越顺利,目标实现的把握就越大,取得的效果也就越好,第四个阶段为成果评价,对目标成果的评价是制定目标的最后一个阶段,主要进行两项工作;当目标实施活动已按预定要求结束时,必须对实际取得的成果作出评价,并使这种评价与奖励挂钩;把评价结果及时反馈给实施者,以便实施者主动总结经验和教训。

2.决策培训的核心内容__决策过程图

自西蒙的名言“管理就是决策”道出了决策的重要性以后,管理学家以及计算机专家、统计学家不断深入研究,提出了许多决策的模型,以减少决策中的不确定性,使决策真正行之有效,因而决策学已发展成为一门比较完善的学科。

对于不同类型的决策行为,要有不同的思考方法,对于不同类型的决策,给予不同的考虑。

(1)确定型决策行为的思考方法

对于确定型决策,既然结果是确有把握的,那么决策就应根据已有情报,选择最佳方案。不仅如此,决策者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大,实施不力,就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案,也会因为时过境迁,事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。看准了,就全力行动,这是确定型决策的基本思考原则。

(2)风险型决策行为的思考方法

风险型决策,是指要冒一定风险的决策。对于这种决策,决策者应着重考虑以下四点:

①选择最有希望的方案行动。

②准备好必要的应变方案,以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。

③运用各种主客观条件,尽量化险为夷。通过试点实验,及时收集新的情报,使风险型决策转化为确定型决策。

④留有余地,要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、旁通阀、控制阀等一样,风险型决策要有尽可能有效的保险手段。例如,作战方案中要有预备队,投资建设中要有后备金,以及通过思想政治工作,提高人们对决策的信心,同心同德地去执行等等。它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻,可以保证决策成功,而且万一失败,也可把损失减少到最小限度,并且安然过渡到新的决策上去。

风险越大,上述四点考虑就越重要。风险型决策最忌讳孤注一掷。

(3)不确定型决策行为的思考方法对于不确定型决策,决策者又应该怎样科学地思考呢?既然我们掌握的决策条件太少,决策的后果不确定,那么就要考虑以下四方面:

①要“摸着石头过河”。这是决策者决策时最基本的原则。决定问题不要太匆忙,要留一个反复考虑的时间。最好过一个时候再看看,然后再决定。

②多方案并进。每个方案都要有原则差别,这样,不仅成功希望大了几倍,而且纵使失败了,也能积累下更多的经验教训,为新的成功的决策打下良好的基础。

③步子不要太快。快了,“摸石头”也罢,多方案也罢,都失去了意义。结果即使方案基本正确,也会欲速则不达。

④要把力量集中在信息反馈上。要有灵敏、准确和有力的反馈措施,及时收集情报,及时总结经验教训,以便随时应变。僵化不变,必然失误。在不确定型决策中,失误往往是难免的。问题是,如果失误了,还僵化不变,那就要误上加误,造成灾难性的后果。

对确定型、风险性、不确定型行为,除了按以上的原则思考以外,还可以利用决策的有效工具,即决策过程图,该方法简便易行,正确使用可以将风险降至最低点。

3.决策人员培训开发实务

首先是对训练目标、训练内容、训练方法、参加对象及人数的确定。

训练目标一般是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培养,所要达到的目的。它包括以下几个方面:应付环境变化的能力;对新兴部门的支持;对年度企业目标的考虑以及如何实现。

训练内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括:制订战略方针的构想及过程;对市场变化如何应变;如何掌握客户心理变化;由于市场变化造成的不利和有利影响;如何分析竞争对手的优势和劣势;如何制订战略目标;如何规避各种风险,实现战略目标;制订何种战术目标及行动方案。

训练方法可采取授课法、讨论法以及单独脑力激荡法(SBS法)等。

由于是高层决策人员的训练,所以人数应在10人以内。

一般公司从诸方面因素考虑,多采用两天一夜集体住宿的训练方法。

第一天:

上午:参加训练的人员集合到指定地点、由训练者致词,说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标,使参加者对企业全局有所了解。以便于对战略进行思考并制订程序。

如图2-3所示。

同时还应对企业环境作出分析,由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。

下午:由参加者用单独脑力激荡法(SBS法)制订当前的战略目标。其步骤为:

战术1

行动目标1

供应商变化

本部门战略方针,最终成果 市场变化 公司外部因素变化

行动

目标2

战术2

顾客变化

行动目标3

差跨

战略3

竞争对手变化

设定的战略目标

(1)用战略目标分析程序分析现状。

a.确定当前需要实现的目标为总的年度目标与已完成任务的差额;

b.确定战略目标应包括的内容,有本部门行动方针、现在的市场状况、现在的顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发;

c.对本部门现状的分析,说明存在的不足;

d.如何达成目标,采取何种手段实现原定任务。

(2)根据现状分析,决定要达到什么样的成果。

(3)考虑通过何种方法达成目标,再从中选取最适合的方法。

第二个内容则是由每个参加者用SBS法想出行动目标来,并由指导员从旁协助,作出评价。

要注意的是可能会有两种情况出现:一种是参加者的个人意见很少,似乎无话可说;另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况,应予以重视,并采取不同的对策。

对第一种情况,可考虑采用分组的方法,用减少人数的办法,减轻当众发言的压力,让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。

对第二种情况,则应该对这许多意见进行分析,区别行动的目标与日常行为,只留下行为目标作为讨论对象,还应该将“怎么样”转变为“做什么”。例如,与员工开联谊会,进行面对面交谈,增加私下接触,都可以归结为增进与员工的感情。

晚上:结合本部门的立场,考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。

第二天:

上午:分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法,并且针对个人提出的行动目标,发挥集体的力量,共同讨论所有可能发生的问题,以事先采取对策。

在这种讨论过程中,应着重探讨为了回避风险,可采取的最适合的行动措施。

然后由各级组长代表本组讲述本组的讨论结果,并由指导员作综合讲评。

下午:由每个人自行订立实施方案,以达到事先设定的战略目标,并呈交给指导员,听取其意见。

最后由指导员宣布训练结束,参加者回到本人的工作岗位上。

在整个训练过程中,有以下几个注意点:

①对决策人员的训练不是教会他“做什么”,而是教会他如何从战略高度出发,去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题;

②在训练开始之前,指导员就必须收集相关资料和情报,并作出分析整理,以便在训练一开始,便可以说明训练的意义,以严肃的态度对待这次训练;

③在方法上,应以单独脑力激荡法为主,因为作为决策人员,有一定的工作能力。实践经验,无需多费唇舌;

④注意培养受训练者的逻辑思维能力,着眼于方式方法的学习,而不是具体解决哪一个问题;

⑤当训练过程中个别人出现过度保守的情况时,指导员有必要指出,并加以纠正。因为所谓战略,往往是要求向前看而非向后看的。

(四)培训参考:管理者动机定位与培训

1.动机是“为实现一个特定目的而行动的原因”。

2.管理者动机的结构是什么?

3.管理者要有权力欲吗?

4.高成就动机是否意味着高目标选择?

5.回避失败是获取成就的策略吗?

6.成就取向与人际亲和相矛盾吗?

  要知道怎样才是较高或中等水平的动机,就需要有评定动机的手段。有许多种用于评定管理者动机水平、结构的测量工具。

  动机测验有问卷形式的,即针对各种动机,设计一系列问题,评估其强度

  另一种评估成就动机的方法是投射测验。方法是让管理者看一些中性图片,并报告所看到和所想到的内容。测验的逻辑假设是:一个成就动机高的人会把自己的意念不自觉地投射到对知觉对象的解释上。一个成功动机低的人只是报告说一个人在看地图,而一个成就动机高的人则会想像是一个大公司的经理正在瞩视全球市场格局和公司的各分支机构,正在构想如何取得下一个季节的市场成功,正在策划公司的全球营销方案。

  了解了动机水平后,还需要进行动机调整或培训。就培训而言,最重要的是成就动机。尽管我们说,成就动机水平不宜过高,但事实是,在市场经济的运作形态下,无论是在西方还是在中国,成就动机的水平大都满足不了企业的要求。关键问题是在于人们主动进取的意识,在于勇于承担责任的精神和面临挑战而执着坚守的自信。

  市场经济对企业管理者提出的一个要求是,必须主动出击,否则就是坐以待毙。

  激烈竞争给企业管理者提出的要求是,必须勇于挑重任,不畏艰险。市场就是战场,它从不青睐、怜悯弱者。成就不是天上掉下来的,是靠人去争取来的。这一切都要求具有较高的成就动机。

  一种训练成就动机的方法是外展学校。这是近年来兴起的一种管理者培训学校。所谓“外展“,是通过类军事化的训练,让人们在野外发掘、开拓自己被封闭、埋葬的能力,让人们在极限状态下发现自己的体能和心理承受力的峰值,使人体验那种征服自我的成熟、强悍和获得成就的高峰经验。它使人们向自己的习惯挑战,向自己的惰性挑战,向自己的所谓“极限“挑战,让人们重新调整动机定位,建树新的成就意识。

经典制度

管理才能发展方案

第一节 总则

一、本方案的目的是,为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与方法,以提高管理人员的素质,适应业务发展的需要。

二、本方案所称的管理人员,系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作而达到某种目标完成某种任务的高、中、基层主管人员。

三、高、中、基层主管人员,其包括范围大概如下:

1.高层主管人员:指机构的副主持人。

2.中层主管人员:指公司的部处主管。

3.基层主管人员:指公司科长、主任及组长(股长)。

第二节 基本原则

四、公司推行管理才能发展,应遵循下列基本原则:

1.应使各层管理人员了解自我发展的重要性,并加以激发和引导,使其能主动自发地配合企业管理的进展,力求进步。

2.发展的方法因人而异,不可千篇一律,应依据公司与个人双方的需要,制订发展计划。

3.应尽量利用科学化学习过程与方法,以加强学习效果,并给予实际体验的机会。

4.对发展方案的实施应予以适当的控制,把既定目标作为努力方向,并配合适当的程序和方法来实现它。

5.各部门应树立良好的管理风气,以造成良好的管理发展环境,自高层主管人员开始,须有日日更新、求贤若渴的精神,以激励下级人员的进取心并维系其向心力。

6.直接主管人员对所属管理人员的发展,应切实负起其责任,并发挥其重大影响力,诸如解释本公司的政策与目的,决定下级人员工作与培养的机会,倡导良好的管理方法与作风,激励下属上进,解决下级人员发展中的困难与问题等。

第三节 推动程序

五、管理才能发展方案的推动按下列程序进行:

1.组织分析

2.业务分析

3.人力清查与评估

4.管理训练

5.成果考核

六、组织分析参照下列程序办理:

1.列举本公司的长期和短期的组织变革计划。

2.依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。

3.按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。

七、业务分析参照下列程序办理:

1.列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。

2.比较多年度产销成本盈亏数额,并与同类型的企业机构进行比较。

3.根据上述比较分析管理方面的缺陷,以作为管理才能改进的依据。

八、人力清查与评估参照下列程序办理:

1.各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核,除检查其工作成绩外,还要评估其潜能、计划其发展。

2.将考核结果填入“人才考核及发展表”汇送人事部门。

3.下面一项“人才考核及发展表”的填写,应根据的资料来源如下:

(1)工作标准调查表;

(2)工作计划与成果记录;

(3)业务分析所发现的优缺点。

4.人事部门根据上述考核及发展中的有关资料,设置下列两种卡片:

(1)“主管人才储备卡”

本卡系以个人为对象,扼要记录其成绩优缺点,可升任职务,及升调前所需训练等。足以证明其才能、机智、个性和行为的事件。

(2)“主管职位递补卡”

本卡系以个别职位为对象,扼要记录该职位现职人员变动后,第一、二候补人姓名及所需的训练、何时可以递补等。

5.根据所有“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名,可调至全公司或某一部门的“主管职位递补图”。

6.主管职位递补卡或图系以每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。

7.根据“主管职位递补图”及有关资料,可制作“管理人力资源×年计划表”。

九、管理训练按下列程序办理:

1.根据上述各种表卡的资料加以分类统计,就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需求情况,除了本公司无法如期培养训练需从外界招聘外,需要由本公司内人员提升递补的,应随即分别按照各人所属的层级,所需的训练及其优先次序,参考训练的强度及本人的业务情况,安排其所应接受的训练或培养,并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。

2.管理训练的方式可分下列各种,实施时可视情况两种以上并用或先后施行。

(1)工作上的发展

①工作轮调

②主管人员辅导

③派任专项工作

④参加委员会工作

⑤出席业务会议

⑥见习或代表主管工作

(2)工作外的发展

①自行研读管理书刊

②参加短期训练或讲习

③参加长期进修

④参加学术团体

⑤参观访问管理优秀的企业机构

3.上条所说的短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级,分别举办,其划分原则如下:

(1)基层主管人员讲习班——以科组长为对象,由各事业机构自行举办,为期1周至10天。

(2)中层主管人员研讨会——以处室主管人员为对象,由本公司配合有关学术机构举办,为期2至4周。

(3)高层主管人员研讨会——以各部门的副主持人为对象,由公司委托学术团体举办,为期1周至10天。但为方便出席人员本身业务的处理,可分段间隔进行。

4.前项所说的管理训练,新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原则。现职人员也应尽快给予训练。

5.管理训练的课程内容,原则上应参照下列规定办理,必要时可予以合并或补充:

(1)基层管理人员讲习班,以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、工作简化、会议领导、人际关系以及现行法令的介绍为主。

(2)高中层管理人员研讨会,以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为科学为主。

6.各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式,除必不可少的讲课外,应多采用分组讨论及专题研究的方式,以引起学习兴趣,交换工作经验,增强研习效果。

十、本方案呈董事长核准后实施,修改时亦与此相同。

附表1:

姓名 年龄

现任职务 担任本职年数 年

现在成绩

特长(优点)

弱 点

努力上进情形

可升调为 升调时间

主管人才储备卡

附表2:

所需训练

主管职位递补卡 培训开发 能力评价程序

第一条 能力评价

能力评价分为实务能力评价与测验、考试。

第二条 实务能力评价、实施期

实务能力评价每年一次,即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间,对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。

第三条 评价者与调整者

①实务能力评价,按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行,评价者和调整者如下表所规定。

②在一次评价与二次评价为同一人时,二次评价省略。

第四条 实务能力评价实施细则

实务能力实施细则以及实施要领另作规定。

第五条 实务能力评价的档次决定

①实务能力评价的档次决定,根据评分以及全员的整体水平决定。

②实务能力评价的档次决定者规定如下表。

被评价者档次决定者

普通工人 事业部人事科长

中层管理一级、二级(除班长) 人事部人事科长

中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 人事部长

中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级(除部长) 人事董事

被 评 价 者 一次评价者 二次评价者 调整者

普通工人、中层管理一级、二级(除班长) 股长 科长 部长

中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 科长? 部长

中层管理四级科长、五级、高层管理一级、

二级(除部长)部长

被评价者 档次决定者

普通工人 事业部人事科长

中层管理一级、二级(除班长) 人事部人事科长

中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 人事部长

中层管理四级科长、五级、高层管理一级、二级(除部长) 人事董事

第六条 实务能力评价档次

实务能力评价档次分为五档,规定如下。

Ⅰ 极优秀

Ⅱ 优秀

Ⅲ 良好

Ⅳ 中

Ⅴ 差

第七条 测验与考试

测验与考试,是本公司特殊的能力考评方法。

第八条 种类

按照职务工种的要求,以及考核对象的具体情况,采用公认的方法进行测验和考试,具体方法的种类如下。

①笔试(普通工人三级下);

②专题报告(普通工人);

③专题论文以及面试(中层管理二级以下)。

第九条 测验与考试的实施期

测验与考试的实施期以“职能资格规程”所规定的晋升日为基准,一年一次。具体实施细则届时公布。

第十条 特殊职务

警卫、驾驶员以及医务工作者,不参加能力评价。

员工能力开发面谈制度规程

一、本公司实施能力开发面谈制度(以下简称面谈制度)的主要目的是:

1.通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果,为员工创造了解自己的优缺点的机会,培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。

2.在上级主管的协助下,员工独立自主地制定自我开发目标,由此加深员工对工作的关心,藉以培养员工的责任感。

3.上级主管与下属员工友好相处,保持良好的人际关系,从而形成公司的良好协调、沟通氛围。

4.正确地把握员工的心理特征、能力及素质,并使员工最大限度地发挥聪明才智。

5.具体地掌握员工职务执行过程中出现的问题以及员工发展的需要,藉以制定个人的培训计划。

二、实施要领

能力开发面谈表应由当事人与上级主管共同制定。

1.对象

男女正式在职人员。但如果是以正式职式加以看待的临时员工以及公司认为有特别需要的人,也可以作为面谈的对象。

原则上应由直接主管负责面谈。

2.方法

a.人力资源科于每年3月及9月下旬把能力开发面谈表(以下简称面谈表),报送各单位主管。

b.单位主管接到面谈表后,各直接主管首先同被面谈者商定面谈日期,并至少应在面谈日期前一周把面谈表交被面谈者填写,同时预先告知面谈日期,请被面谈者于面谈之日前呈送所填的面谈表影印本。

c.面谈于4月及10月实施。

3.场所

a.面谈须在面谈者、被面谈者均可心平气和沟通交流的场所进行。

b.不可在他人进进出出、说话声、电话的呼叫声等分心的地方进行面谈。

如在总公司,可以选择会议室、用餐时间外的餐厅、休息室等场所。

c.面谈工作场所内进行,原则上要与私人洽谈相区别。

4.面谈后的处理

a.面谈结束后, 面谈者应填写规定事项,经当事人签名(或盖章)确认后,呈送所属部门主管批示。

b.所属部门主管批示后,正本交还被面谈者,副本则由面谈者保存(面谈者并非直接主管时,直接主管应保存一份影印本)。

c.因面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料,务必妥善保存。

5.面谈的进行方法

a.请于面谈前,详细察看面谈手册,做好充分的准备,使面谈达到理想的效果。

b.如果对面谈有疑问或问题时,可与人事科协调解决。

c.面谈时请准备职能手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度,上级主管和员工要充分加以利用。

三、面谈表的运用与管理

1.被面谈者

a.经常同自己的能力开发目标相对照,查看进展情况,作自我检查。

b.在职务执行过程中,对上级主管所作的指导加以利用。

c.面谈表是显示自己的成长履历,要按年度顺序装订成册妥善保管。

2.上级主管

a.随时查看面谈表,利用其掌握员工的资料。

b.不间断地根据面谈表作检查跟踪工作。

c.在员工执行职务的过程中,尽可让员工就职务执行的手段、方法等自主地予以处理,藉以提供其本人发挥能力的机会。同时要注意分配给员工力所能及的工作。

d.作为同员工交换有关职务情况或要求改善提案时的材料。

e.将面谈表妥善整理保管,可即时对面谈表进行提示说明。

f.员工调动工作时,应及时送给新单位主管。

四、能力开发面谈表的填写

能力开发面谈表是以开发员工能力为目的而设计的。员工应该充分认识到,面谈表并不是填给别人看的,而是为达到提高自己的能力及素质这一目标而作的计划。员工须就面谈表的内容先同主管充分沟通,取得协助;面谈表填完后,也须同主管作充分洽谈。

五、管理、监督者手册的利用与处理

编订管理、监督者手册是为了使面谈同管理业务的重要方面——洞察员工相结合。

1.面谈阶段,须同时就开发目标、业务目标、改善目标协商,经员工的认同与共识作出决定。上述三项目标是员工后半年培训的基本项目。

2.根据原来的目标管理构想,具体、明确地订出业务目标和改善目标。制订目标时,应把着眼点放在提高员工水准上。

3.首先研究清楚员工为完成业务目标、飞翔目标所必须的培训要点,然后制订开发目标。

4.上级主管要高度重视和关心员工的发展与成长,同时把进步的情况及时反馈给员工。

5.依据本期的各种目标或每月指导上的重点项目,对员工的行为进行观察、分析。每次观察、分析的结果,都应填在手册上加以保存。

6.手册要特别小心予以保管。

7.手册的处理,不要让员工有手册就是“生死簿”的顾虑、想法,使员工能确实、有效地利用,以达到自我开发的目的。

“自我申告”制度

一、除了教育、培训以外,创造一种最大限度发挥员工现有能力的环境,是能力开发系统另一项重要内容。

  人只有在做他喜好做的事情时,才会有最大的主观能动性;工作适合他的个性素质,才可能最充分地发挥出他所具有的能力。对企业来说,员工多发挥出一分能力,意味着不增加任何费用就可提高一分经营效益。所以,企业要积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于员工充分发挥能力。必须重视员工对工作的适应性和愿望。“自我申告”制度就是为此目的设立的有效制度之一

二、自我申告制对企业的作用

1.了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求,作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题,个人申告有很大的参考价值。

2.创造上下级之间思想交流的渠道和场合,更有利于促进集体协作配合。

3.为企业的人才能力开发规划提供素材。

4.自我申告制度还有很重要的心理作用,它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位。自我申告制度中规定有“定期面谈”,但面谈在日常的任何时候都可以进行,不受定期限制。企业对管理层以上干部的教育课程中,有专门讲授“意见听取技法”的内容,要求干部能够准确感受对方的真实意见,并以适当的态度对待,使对方感到畅所欲言的愉快。

三、“自我申告”工作程序

下图是某企业进行“自我申告”的过程规定。按照制度,在需要填写自我申告表的年份,首先由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等,填写申告表,交给本部门领导进行汇总审查。然后由上级针对员工的申告与员工进行“面谈”,互相沟通思想、统一看法。最后,上级主管在员工申告表上填写意见后,报人力资源部门。整个过程大约需经3~4个月,在这一期间可以进行反复的思想工作。

下发自我申告表

本人填写申告表

上报申告表

上级研究申告表

上级与部下面谈

向人力资源部提出“自我申告”报告

职务轮换制度

一、职务轮换的目的

  职务轮换制度,也叫岗位轮换制,是企业有计划地按照大体确定的期限,让员工和管理人员轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考察员工的适应性,和开发员工多种能力的双重目的。

二、除了在能力开发方面的作用之外,职务轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。

  首先,职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限,为协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义,往往来自于对其他部门的工作缺乏了解,以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换,便可消除这些弊病。其次,轮换有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联,从而理解本职工作的意义,提高工作积极性。另外,对管理干部来说,在基层岗位进行轮换的经历,有助于使他们保持体察下情的谦虚态度,从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。

三、职务轮换主要方法

1.新员工巡回实习

  新职工在就职训练结束后,根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内,为了使他们尽早了解到工作全貌,同时也为了进一步进行适应性考察,不立即确定他们的工作岗位,而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期,亲身体验各个不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换(每一岗位结束时都有考评评语),企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解,最后才确定他们的正式工作岗位。这一过程一般需一年左右。

2.培养“多面手”员工的轮换

  企业为了适应日益复杂的经营环境,设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构,要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时,能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长,必须是多面手、“全能工”。在日常情况下,企业有意识地安排员工轮换做不同的工作,以取得多种技能。

3.从企业长远发展考虑,培养经营管理骨干的轮换

  对于高级管理人员来说,应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性的问题的分析判断能力。培养这种能力,显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理者在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以班组长、科长、处长一级管理人员为最多,轮换周期也较长,通常为2~5年不等。在企业中几乎没有特定接班人的概念,所有下级都是上级职位的潜在接班人,能否及时晋升,完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时,又都以平时积累的人力资源考评资料为主要依据。企业全体员工只能埋头努力工作,竭力争取较好成绩,以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。

4.消除僵化,活跃思想的轮换

  长期固定从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌,企业通过定期进行职务轮换,使员工保持对工作的敏感和创造性,是克服疲钝倾向的有效措施。这种制度的目的,在于给部门不断补充新鲜血液,使产品不至落后于时代潮流。销售服务部门与产品设计部门之间,人员互相轮换以起到强化相互联系,改善新产品开发质量的作用。

5.其他轮换

  当企业需调整某些部门的年龄构成、或员工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等,都要相应发生职务轮换。

四、职务轮换制中可能出现的问题与解决原则

(1)对掌握某些复杂专业技术不利,可能使这类技术水平停低或降止发展。

(2)对保持和继承长期积累的传统经验不利,可能使工作效率降低。

(3)因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。

(4)常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。

(5)职务轮换必然相应引起职务工资波动,可能影响员工收入或使工资计算复杂化。

(6)各部门有本位主义思想,不愿意放走得力骨干,等等。

  推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途,因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中,应十分重视增强抵抗恶劣环境的体质,而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对职务轮换中的问题,采取积极态度予以解决,一般是通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要,绝不因麻烦而废止它。

  把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能起到更好的作用。这样做使得企业的人力资源规划与个人发展目标更加趋于一致,有助于员工在工作变动较多的情况下加倍努力工作学习。

“小集团活动”和提案制度

一、“小集团活动”的意义

  “小集团活动”(小组活动)制度是现代企业的一大创举,对于调动员工积极性和提高自我开发热情方面促进作用很大。

  “小集团活动”独立于企业的职务体系以外,是员工的“自主管理”活动。企业用职务体系来组织管理劳动生产过程,其本来意义在于发挥劳动者的生产能力。但是,被过分组织化的日常工作,它的单调重复性和员工在组织内的被动地位,又在压抑员工的创造本能,反而造成工作效率减低的结果。“自主管理”的“小集团活动”能充分发挥职工的积极性,是一个使他们得以发挥其自主性和创造性的场所。

二、“小集团活动”的作用

1.通过自主活动,员工独立思考、亲身实施、取得成果,可以使员工体会到工作意义和成功的喜悦,从而增进积极性。

2.“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。

3.使员工之间增进感情,相互了解,巩固集体主义意识和协作配合精神。

4.成功的小组活动,可以满足员工的精神生活要求:社交要求(小组活动) →自我提高要求(学习,创新)→自我实现的要求(成果,表彰)。

5.可以培养和训练员工的分析思维能力,掌握分析思维方法。

“小集团活动”的直接效果是产生大量的合理化建议(“改善提案”)。这些合理化建议不是空想的念头,而是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案,对于改善经营管理有“水滴石穿”的功效。正因为如此,企业对于“小集团活动”,已经不再只看成是群众自发活动,而开始纳入正规的组织制度中,进行计划管理。如下是小集团活动的作用的总结:

小集团活动功能 预期效果

1.有效的组织活动 1.提高经营效率和生产率

2.培养协作配合精神 2.增强企业活动

3.精神上的满足感 3.形成新的组织作用

4.充实,扩大自主管理 4.自主管理扩展到基层

5.互相启发,互相提高 5.能力开发与自我发展

员工晋升方法一览表

1.变更部属工作内容

(1)增加工作种类(扩大职务)。

(2)让他从头到尾负责整体的工作。

计划、实施、检讨、修正等一系列工作完全由他负责=充实职务

(3)减少工作种类。

(4)仅让他负责某件工作的“实施”部分。

(5)实施工作职位轮换制。

(6)让他负责拿手的工作。

(7)让他负责生疏的工作。

(8)让他支援其他部门。

2.变更责任制品(商品、服务)

(1)让他负责贩卖(生产)新产品。

(2)除了现有的责任制品外,让他再负责其他制品。

(3)让他离开目前的制品,改负责从未接触过的制品。

3.变更责任客户

(1)向旧客户推销原有制品。

(2)向旧客户推销新制品。

(3)向新客户推销原有制品。

(4)向新客户推销新制品。

4.变动部属

(1)增加部属人数。

①付与新部属,要他负责指导。

②付与中坚部属,要他负责指导。

③付与女性部属,要他负责指导。

④付与高龄部属,要他负责指导。

⑤包括本人在内,所有的成员全面重新编组。

(2)减少部属人数。

①减少若干人。

②撤去所有的部属。

5.让他提出改善工作的方案

(1)要他列出问题点,标上优先顺序,并选定主要题目。

(2)让他追查原因,提出解决方案。

(3)改善手段:①让他搜集方案;②规则化;③编制手册。

6.让他彻底地报告、连络、商量

(1)每天拨数分钟实施工作完成报告。

(2)让他编制业务查核表,每天早上先确认今天应做哪些工作。

(3)让他做中间报告。

(4)让他编制实绩图表并作报告。

(5)让他用流程图报告。

(6)让他报告不顺利状况及处理状况。

7.彻底实施工作日程表

(1)让他提出自己的业务预定表,作为指导时的优先顺位。

(2)让他编制小组的每周、每月业务计划。

(3)让他决定及遵守目标作业期间、日期。

8.让他以负责人的立场思考、行动

(1)将某个计划从头到尾百分之百地委任给他。

(2)让他代理部长或股长的职务。

(3)让他独自面对公司内、外的各种冲突。

(4)让他担任各小组的领导人。

(5)让他担任会议的主席。

(6)让他企划公司内的会议(议题、出席者、议事进行方法等)。

(7)让他担任主席,领略倾听他人意见的经验。

(8)让他担任亲睦会的干事。

(9)让他担任公司内部研习会的讲师。

9.严格执行工作查核

(1)决定查核日期、方法,并彻底执行。

(2)查核哪些做得好、哪些做得不好。

(3)会同当事者作二度查核。

(4)比对上司的判断、评价与当事者的判断、评价差别在那里。

10.让他与前辈、上司同行

(1)随行执行业务。

(2)随行处理客户的索赔要求。

(3)随行处理回收账款。

(4)随行参加新制品发表会。

(5)随行处理公司内、外的冲突。

11.让他用功学习,取得资格

(1)让他参加国家、民间的资格考试,取得晋升资格。

(2)让他出席研讨会、读书会。

(3)让他参加函授讲座。

(4)让他阅读与工作有关的图书,写心得报告。

(5)让他到其他公司见习。

12.让他编制事业计划表

(1)让他确定自己将来的目标并编制事业计划表。

(2)让他编制能力开发计划。

(3)让他编制加强体力计划。

13.让他从自己的行为中自我学习

(1)让他记下应注意的事项。

(2)让他在备忘录里记下成功或失败。

(3)让他记下成功、失败的原因。

14.透过谈话方式指导部属

(1)以自己的失败或亲身经历等鼓励对方。

(2)发现问题,应适时地提醒他、指导他。

(3)任何事都可以用自责化的谈话方式指导部属。

(4)让他分析工作上有哪些瓶颈,并一起思考解决方案。

(5)说出自己的人生观、工作观。

(6)倾听他生活上的苦恼,一起思考解决方案。

(7)赞美、申诉、警告、激励。

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