黄亨煜按：美国学者彼得·杜拉克是当今西方世界的管理大师。现代的人力资源管理这个观念就是他在这篇文章中提出来的。本文发表于1986年。这是我们必须读的文章。本文可以说是世界人力资源管理的里程碑并不为过。

近来，美国公司纷纷时髦地把人事部门冠上新名称--"人力资源部"（department kf human resources）。但是，除了新名称以及随附而来的高薪酬之外，人事部门尚应发挥更多的功能。在未来的数年内，可以预见人事功能将大幅变迁，人事部门势将担当与往昔迥然不同的新职责。人事作业可能成为"业务"（line）部门，而不再是"幕僚"（staff）单位；由于必须雇用各类人才，人事部门行将调整其管理原则--从关注人力成本转而关注员工生产力。

原因之一是技术的变迁。工厂自动化以及办公室自动化，逼使传统的人事管理方法有所更易，譬如：工作设计、组织编制，以及工作流程等均需革新。如果这些方面不进行改革，资本设备、人员训练都将耗费不赀。工厂自动化以后，第一线督导员跃身一变成为真正的经理人，昔日第一线督导员的传统功能，因而消失殆尽。在自动化的工厂中，毋需专人督导；相对 的，工厂现场所需要的是规划、教导以及协调各项技术服务，诸如工业工程、生产规划等等，以往都是由高级主管或专家负责，现在则须由第一线督导员主持，为期圆满达成任务，第一线督导员必须具备新观念、新价值以及新技巧。

一、提高生产力的最大挑战

诚如我们所知，购置新机器未必就能提高生产力或减低成本。但是，为了提高工作效能，办公室自动化，足以导致工作流程、工作设计、工作关系，以及人才甄补等的急剧变迁，不论何种变化，第一线督导员仍是关键所在。事实上，没有人确切了解自动化以后的工作情形究竟如何，我们只知道情况将会完全改观。

由于工作设计、工作流程，以及工作关联等均取决于人为设计，这便成为人事功能的职责；但是，大多数人事部门从未处理过此类工作。

人事功能的另一重大变迁是导致人力观念的转变--特别是由劳力工作轻为知识性工作；即使是在成衣企业中，人力工作中的劳动比例，业已显著减低，只占四分之一左右，而其他企业所占的劳动比例，将在六分之一以下。

大势所趋，白领阶级员工的生产力--特别是快速激增的知识员工生产力，将成为已开发国家生产力的主要中心。但是，知识员工生产力的品质远比数量重要，工程师的技术、工作热忱，以及奋力不懈的精神最为要紧。由此可知，知识劳工生产力的关键在于：工作态度、适当的资讯、工作流程、工作关联以及工作团队的设计。换句话说，知识劳工生产力取决于员工对其指派工作所表现的优良绩效。这又将是一般人事部门以往未曾涉及的职责。

二、重新检讨传统的组织制度

转移集中注意知识劳工的同时，公司当局似应重新考虑其升迁制度、薪酬给付，以及对员工的奖励。大多数企业的传统升迁阶梯是赋予主管职位，但对大多数知识性员工而言,担任主管是一项错误的奖酬,因为优秀的知识员工通常比较喜欢继续从事其专业或技术工作-- 毕竟这是他们的长处及嗜好--并不乐于接受非其擅长的管理工作。

这并不是一项新的问题。早在三十年前，奇异电器公司曾为专业员工制定了晋升与薪酬的双轨制度。而其他许多大型的企业则把许多职位冠以主管头衔，称为主任或副总经理，实际并不具备管理的功能，却造成许多混淆及职衔变动。当今天知识成为劳动力重要因素的时代，我们不得不重新检讨传统的组织结构。

目前的组织结构源自十九世纪的军队组织，把经理视为老板，其他人员都是部属；但是在以知识为基础的组织里，知识员工才是老板，经理只扮演协调与计划的支助角色。因此我们必须重新设计他们的职责、相互关系以及薪酬制度。

三、激发工作意愿，丰富工作内容

人事功能的最后一项挑战，来自开发国家内专业暨主管人员年龄的改变。三十几年来，缺乏年轻员工担任专业暨主管的职务--因为二十年代到四十年代出生率偏低，又逢第二次世界大战及经济大恐慌。为改善此一情况，公司当局必须征募适当人才，不次提拔干练员工。但是，目前人事升迁管道严重堵塞，特别是在大型公司里，专业暨主管人员尚在"壮年"，还可以再干三十年。即使经济快速成长，预计未来十年或十五年内，新进人员的晋升机会仍然甚少。对于年轻员工，似应在其工作上建立满足感与成就感，而不是一味地快速晋升，在工作设计上，设法扩大其工作内容，使工作更具挑战性，这或许是未来最大与最困难的人事挑战。

在传统上，人事管理及组织规划一直不涉及上述活动。人事部门视组织编制固定不变，只试图提供组织的所需人力；而组织规划一向就事论事，专注于"非人性"的设计。但是未来的趋势，人事功能将逐渐关注工作本身与相互关联的设计，而不只提供人才填补空缺而已。

以往人事部门设计政策以及工作程序，具有协助、咨询、以及督导等功能；从不决定政策以及实际作业。目前需要改变，直接参与业务。譬如要经常测试个体的绩效是否符合工作的需求？类似测试当然是属"幕僚"工作，但对人事决策却极具影响。尤其是在自动化时代，此项幕僚作业将对工作流程及工作设计提供建议，进而决定工作内容、方法与人事安排。

四、激发员工潜能，并不一味减低成本

上述各项对于业务决策均具关键性。但是，传统的人事功能，一向很少涉及业务，而日本的大型公司与军队组织却早已如此。梵蒂冈教延的人事部门负责挑选主教人选，其性质应属"业务"部门；但在美国企业界中即使最具影响力的人事部门也仅提供建议，或从旁协助，却不制定决策。

由此看来，负责制定决策的人事部门所需用之人才，势必不同于今日--至少须具有业务背景。反观今天很多从事人事工作的人欠缺了解实际业务，他们只是心理学家、训练专家、律师以及薪酬专家。瞻望未来，人事功能需要提升，参与工作设计、流程以及人力调配等工作，否则人事部门将欠缺人事决策所需的经验以及员工对于决策的信心。

未来人事功能的最大变迁或许是其使命与宗旨。今日的人事部门源自第一次世界大战之后，那时十分之九的员工都从事劳力或非技术性工作，于是劳力是一项重要成本，人事部门的重要职责便是降低成本。但是今天的工商企业，即使是成衣业，也只有十分之三的员工从事劳力工作，其余员工均从事非常专业的工作。这类员工不再是"成本"，而是极其宝贵的"资源"，人事部门应尽力助其发挥潜能，而不是一味地减低成本。