企业实行竞聘上岗的人力资源管理模式后，各部门岗位有了科学的核定，人员有了明确的定量，岗位职责和考核方案进一步细化，频道用工和人员进出走上了正轨，较好地控制了人力成本的无序增长，频道缺人的问题在一定程度上得到了缓解。但在频道调研工作时了解到，频道面对的首要问题依旧还是缺人。要想很好地解决这个问题，必须在竞聘上岗的基础上，做好人力资源结构优化、人力资源配置、人力资源规划等方面的工作。
　　一、优化人力资源结构，提高人员质量
　　一个部门要想发展，缺人就在意料之中；一个传媒单位想要在竞争中占据优势，缺人才的观念就会一直存在。定编定岗后，各频道在节目生产量与工作任务没有大的变化的情况下，不应该无计划地随意增加人力。因此，提出缺人的频道，应对频道内现有岗位人员结构进行分析，是缺人还是缺人才。实行频道制时，频道自主用人，不经招聘与考试，大量使用低端人才，几乎一半是专科以下或非全日制学历，这些人员来了一个时期后可能会成为“熟练工”，短期内似乎解决了频道缺人问题，但做品牌节目或深度报道时可能又捉襟见肘了。从实际情况看，频道不是缺人，缺的是适应电视快速发展的人才。
　　我们可以借鉴江苏省广播电视总台的做法：在人力资源战略规划指导下，实施“育新苗”、“移大树”，人才队伍整体建设规划，不断优化完善选人、育人、用人、留人机制，连续7年每年公开招聘百名以国内外名牌院校硕士研究生为主体的应届毕业生，有计划、有重点地引进社会各类高端人才，充实核心人才梯队，为实现广电集团爆发式发展奠定了坚实的人力资源基础。如此人才战略优化的是人员结构，吸收的是高层次人才，而不是单纯地增加人员数量。因此，规范人才引进机制，实行岗位准入制度，实行人员竞争上岗机制，实行绩效考核淘汰机制，优化人力资源结构，提高人员质量，是解决缺人问题之前提。
　　二、优化人力资源配置，提高工作效率
　　优化人力资源配置是人力资源战略的核心内容，是降低人力成本、提高劳动效率、提升集团核心竞争力的重要措施。解决缺人问题，可以采取“田忌赛马”方略，充分利用频道现有的人力资源，在频道、栏目内部进行挖潜，对频道员工进行合理配置，实现员工与集团的互助共赢。
　　统一配置频道各岗位人员。1.打破频道内部各栏目之间的壁垒。在栏目内可实行“大采大编”的运作模式，采编人员不分条口，没有固定的采访渠道；采编人员可以随时报任何选题，先报先得，成熟优先，实现频道内部人力资源统一调配使用。2.打通栏目内岗位与岗位之间的通道。在实际运行中，一个频道栏目人员配置一般分为三个层级——栏目分管总监、制片人、记者。大致分工是：栏目分管总监主要负责栏目运营管理，栏目制片人主要负责节目策划、工作任务安排和稿件审核，栏目记者主要负责新闻采编。看上去顺理成章，但在实际操作中却常常会出现另外一种情况，分管总监只关注收视率和节目的运营创收，不了解节目在策划、运作过程中出现的问题与困难；制片人为了完成当天节目，坐在单位里翻报纸或在网上找选题，甚至拍脑袋想选题，随便抓个记者，就要求其立刻外拍；记者为了在最快时间内完成任务，不多加分析与思考，逮住任务先做了再说。最终结果是，记者在一线采编时，不能很好地理解制片人的选题，往往不能在规定的时间按照制片人的要求完成稿件内容；制片人在接下来的派工中觉得人手不够用，认为记者不得力；而分管总监见到节目内容不深，质量不高，收视率下跌时，就会觉得栏目缺少人力或缺人才。缺人的问题便由此产生。实行定编定岗后，频道各岗位有明确的岗位职责，岗位之间存在明确的分工，是相对独立的，但不存在绝对的独立。定编定岗是为了规范人员管理，明确各岗位的职责与考核办法，但绝不是框定在什么岗位上就只做额定的事情，各岗位之间要有很好的协作关系。如何解决各自为政带来的缺人状况？具体说，分管总监与制片人在明确各自岗位职责的前提下，除了值班审稿外，也要写稿、采访，到一线去，与记者探讨业务难题，并在实际操作中了解和把握节目的创新思路和发展方向。根据岗位和工作量情况，频道可对分管总监、制片人和记者进行综合考核，确定他们的绩效与分配，做到多劳多得、优劳优得，以调动他们的工作积极性。应该树立这样一种观念：栏目是频道所有人共有的，从记者、制片人、分管总监到频道总监，都是互助与共荣的关系，只有每一个环节都融入了不同人的智慧，才能让节目好看，才能提升收视率，才能有创收，才能实现又好又快地发展。3.实行项目制＋量化考核。频道员工可以随时申请从事任何项目，任何人可以申请做任何事，小到一个选题，中到一个活动，大到一个栏目，项目负责人可以随时调配任何一个人并对其有支配权，对每个项目和每个事件进行量化考核，结果公开透明。

　　科学配置频道现有各类人才。优化人力资源配置要想人尽其才,才尽其用,人事相宜，必须做到能级对应，即人的能力与岗位要求相对应。电视媒体已迈向融媒体时代，内容生产将是多媒体化，这对编辑记者提出了更高的要求。我们需要能说会道、表现力强的出镜记者，同样要重视冷静沉着、思路清晰的写作型记者，需要擅于尝试报道新方法、新思路的创新型记者。频道要根据员工的能力，把他们“双选”在相对适应的岗位上，做到能级对应，实现对现有编辑记者队伍的最佳优化组合。对智力型记者、实干型记者、创新型记者、经营型记者，根据栏目的岗位要求择机进行配置，将具有不同优势的记者放在不同的岗位上。

　　三、创新人力资源工作，提升人力资源管理水平

　　一是尽快实施现代媒体人力资源管理。在电视媒体转型发展期，人力资源管理应顺势而为，为其可持续发展提供强大的智力支持和人才保障。竞聘上岗后，人力资源管理部门应尽快利用对人员重新梳理的契机，努力提升人力资源管理水平，改变只负责招聘、解聘、人事调配、劳动工资等传统工作模式，在现代人力资源管理重要功能模块上下功夫，为不断优化完善选人、育人、用人、留人机制打下坚实的基础，创造良好的工作环境。

　　二是制订人才队伍建设规划。根据单位总体发展战略目标，制订长期人才队伍建设发展规划，确立人才队伍总量目标、结构目标、发展目标、效益目标，做到人才队伍结构的优化与合理；加快高层次人才的引进工作，努力建设一支层次较高、结构优化、素质能力持续提升的能适应集团事业与产业发展需要的现代传媒人才队伍。

　　三是进一步完善员工“双选”制度。有的频道内部保护主义严重，人才的优化配置还不顺畅，“双选”流于形式。员工“双选”本意是鼓励部门自主寻到适合的人才，员工自主找到适合自己发展的岗位，但多年运行下来，人员绝大多数还是在频道内部“双选”，换汤不换药。要完善内部人才流动的操作程序和办法，“双选”工作要由集团相关职能部门来汇总并发布不同频道人员的需求信息，为他们提供合适人选，让他们有人可选。同时也根据员工的具体素质和要求，为他们觅得更加合适的岗位，使人才在适合的岗位上流动起来。

　　四是搭建有利于优秀人才成长的平台。构建以岗位价值为基础，能力和绩效为导向，内具公平、外具竞争的战略薪酬管理体系，为留住优秀人才奠定坚实的基础。

　　五是加大绩效考核力度。把薪酬分配与绩效紧密挂钩，做好全员绩效考核，特别是要加大对那些“只说不做”却拿比一线记者高得多的固定奖金的制片人的考核力度，使他们沉下去，与一线记者一起策划与采访，提高现有人员的利用率。

　　六是加强员工培训管理。着力解决培训不系统、不规范、无计划等问题，立足于岗位培养人才渠道，建立分层分类，形式多样，请进来，走出去等切合实际的培训管理体系，努力提高员工的知识结构和综合能力，以适应岗位要求，提高他们的工作效率。?