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国内跨国公司资深HRD_常 扬

时间:2008-06-11 15:04来源: 作者: 点击:
常 扬 原诺基亚(中国)公司高级人力资源经理 常扬先生于1988年毕业于北大天体物理系,之后开始在酒店培训部任英文培训师。之后曾先后担任博士伦公司中国区HR经理、生力啤酒中国区HR经理、法国布尔电脑集团薪资福利经理、诺基亚中国及香港地区的薪资福利经理并为诺基亚

 

 

   

 

原诺基亚(中国)公司高级人力资源经理

 

常扬先生于1988年毕业于北大天体物理系,之后开始在酒店培训部任英文培训师。之后曾先后担任博士伦公司中国区HR经理、生力啤酒中国区HR经理、法国布尔电脑集团薪资福利经理、诺基亚中国及香港地区的薪资福利经理并为诺基亚全球管理团队成员。常先生于2003年加盟宜家公司,担任中国地区人力资源经理职务。

 

 

专访宜家IKEA中国人力资源经理 常扬先生
采编:赵怀青

宜家是拥有工业集团、采购、零售、产品系列和分销等组织机构的集团企业,目前总共有203家商场分布于32个国家和地区。其中,宜家集团在23个国家独自拥有180家商场(截至2004年10月)。宜家集团2004财政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)销售额为128亿欧元(约1170亿瑞典克朗)。宜家集团在44个国家总共拥有84,000名员工,其中亚洲和澳大利亚地区员工数量为3000人。目前中国地区员工人数为700多人。

  HR管理世界:宜家在选人时的信条和原则是什么?

  常扬:首先,宜家对人的初衷和看法是,所有人都想把事情做得更好,学习更多的东西,做出更多贡献,并得到肯定与赞赏。这一基本的信念是宜家所有管理工作的基础。我们也是本着这种信念招人、选人。如果宜家不是本着这种信念,那我们与员工之间可能信任和分享少,而监督和检查多。也正是因为这种信念,所以我们很在乎员工的工作岗位与其自身兴趣和意愿是否紧密结合。

  宜家的招聘流程和周期可能比较长,以关键岗位员工的招聘为例,宜家的同事、上级和下级都会从各个角度向候选者介绍宜家的各种情况、岗位期望,让候选人对宜家有更多的了解。

  宜家对不同岗位不同层级的候选人也有着清晰的要求,但并不意味着候选人必须在各方面完全达到要求,我们关注候选人在这些要求所达到的程度和方式。比如,招聘主管时,宜家首先希望候选人在领导力的方式方面是符合宜家的价值观与方式的。因为主管这个职位本身是由主管的上级来授命的,但领导力和影响力的获得,则是通过主管的下属与同事的认同给予的,是争取得来的。所以,宜家在选人的时候会考察候选人的领导方式。此外,我们也要考察候选人作长期计划、战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法等。

  第二,宜家会考察候选人对业务的感知程度。这里所说的业务感知不完全指候选人对家居行业的经验和理解,还包括候选人对商业的敏感程度。比如候选人对数字的敏感程度,如何将自己的想法结构化,如何收集、分析各种信息,从而如何得出结论、给出建议或者做出决策。

  第三,宜家关注候选人个人价值观与宜家核心价值观之间的异同。比如我们关注候选人的道德观、信念和坚持。宜家的员工应该是关心客户和同事,勤奋,愿意不断学习进步的人。

  HR管理世界:那么宜家认为在管理人员和普通员工的管理上是否需要区别对待?

  常扬:从基本方面来说,比如价值观和原则等方面,我们对管理人员和普通员工的要求维度和要求程度是一致的。

  但员工处于不同阶段,宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手,或者一名刚刚参加工作的员工,宜家会给予他们多一些指导意见,告诉他们该做些什么,怎么做,与他们分享知识,帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟,宜家会赋予他们更多的责任、任务,给予他们更多自主和决策空间,授权他们。

  另外,从衡量角度来说,宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言,宜家可能更关注他们关注细节,对工作和行为的承诺和做决定的情况。

  总之,一个公司越能灵活面对员工的不同情况,就越能调动员工的积极性与主动性,也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示,我们的员工认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而对于宜家而言,我们很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。

  HR管理世界:宜家很注重员工激励,但宜家的组织结构比较扁平化。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战?

  常扬:我认为,职位提升的本质之一是,离决策中心的距离更近,能承担更多新的责任。目前宜家有2家商场,还有采购、分销和贸易公司等其他组织机构,有700多名员工,每个公司发展的速度相对而言都很快。另外,我们近年会在北京、成都、深圳等地陆续开店,而我们所有职位空缺信息都会先在内部公布,加上宜家又非常重视人才本地化,因此对所有员工而言,职位上的晋升与发展空间是很大的。随着员工责任的变化,他们决策的机会也在增加。

  另一方面,即使是在同一职位上,工作比较稳定时,员工依然可以感受到不同的挑战。比如员工面对的客户、情境是不同的。前一段时间,我们项目部有员工提出,他觉得想学些新的东西,那么他可以申请到瑞典的项目部,参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年项目工作再回来,而公司也非常愿意提供给他们这样的学习和发展机会。所以,宜家的员工可以提出新的任务要求,承担更多责任。即使工作岗位不变,员工参与决策的程度也在变,他们的学习和发展也依然在继续。

  当然,这样的一种学习与发展的观念需要通过沟通和教育来强化。比如在招聘人员的时候,我们会考察候选人的动机,如果他只是为了职位上的提升,赚更多的钱,那宜家可能不太适合他,尽管职位晋升也是一种提升方式。

  宜家相信,员工发展的主要动力在于,每个人都需要学习更多东西,一名员工离职的原因之一,大抵就在于无法学习更多的东西,或者他想学新的东西。而从中国目前的发展情况来说,中国人都希望有更多的学习机会,有更多累计经验的机会,这和工资收入并不是那么直接相关。而在欧洲,欧洲人的生活很安逸舒适,享受高福利,管理人员和核心员工的收入几乎没什么差距,如果不是因为愿意学习和发展自我,他们的工作动机也许就不那么强烈了。

  HR管理世界:您刚才也谈到宜家很注重人才本地化。能否谈谈宜家是如何在人才本地化的同时培养和发展员工全球化的视野与能力的?

  常扬:第一,宜家拥有非常丰富的资源。许多外籍员工在宜家的工作时间在10年以上,在欧洲,我们有些员工在宜家的工作时间超过了30年,因此,宜家的人员流动率是比较低的。而这些员工拥有很多值得转化给新员工的经验。

  第二,宜家在家居行业拥有60年历史,公司也记录下很多案例,员工可以通过互联网来学习相关专业和感兴趣的案例。

  第三,宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会,我们认为员工应该“learning by doing”,在实践中学习。所以如果我们有主管申请经理的职位,尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态,但他的潜力很大,宜家还是比较愿意给他机会,让他在工作当中学习和完善。

  第四,宜家的管理风格是在全球范围内开放式的。比如我到英国时,就发现公司的财务报告和员工工资表都放在桌子上让我看。又比如,我们即将在北京朝阳区开新店,而我们基本上是找本地员工担任核心管理要职,这些经理人去年被送到英国、瑞典和德国学习,他们的全球化视野和能力也因此获得了极大的提升。

  第五,我认为员工个人的意愿很重要。一个人想不想做更多的事情,承担更多的责任,而非仅仅获得更好的报酬,这会直接影响到他的动机与行为。只要他愿意,那么宜家会努力提供他们更多的机会发展自我。

  HR管理世界:宜家还很重视员工的多样性。那么宜家对多样性是如何定义的?又从多样性当中获得了什么?

  常扬:首先,宜家认为多样性主要包含两个方面,一方面是先天因素,包括肤色、性别和性取向等;另一方面是后天因素,包括教育背景、思维与表达方法、语言等。宜家是一个很宽容的企业,同时我们又非常重视多样性。比如HR每年的KPI当中都要制定男性与女性在管理层当中的比例的计划,在国外的宜家公司还要汇报不同国籍、种族和肤色员工的比例。宜家将多样性视为企业文化的一部分。其实,宜家文化来源于其创始人英格瓦?坎普拉德。他出生在瑞典农村,那里勤奋、节俭的文化也深深影响到宜家的文化,而这种文化其实也是对人很本质的描述,在中国,我们也同样强调勤奋和节俭。宜家通过很强的企业文化与价值观将员工联系在一起。

  宜家全球的HR就曾说过,我不认为只有瑞典男人是世界上最聪明的人。也就是说,不是只有瑞典男性能成为宜家核心管理团队中的成员。宜家有意识地推广多样化这样的信条。

  而谈到宜家在多样性方面的收获,那很难用三言两语说完。比如说,宜家是全球化程度很高的企业,在世界各地的宜家业务都比较均衡,除了亚洲处于快速发展时期之外,宜家在美国、加拿大和欧洲各国的业务都很均衡。而多样性能帮助宜家快速适应市场,获得竞争优势。

  再比如说,团队的多样性也能带来很多好处。宜家中国的管理团队14名成员来自9个不同的国家和地区。大家的想法、思维方式、看问题的角度差别很大。刚开始的时候我可能很不理解另一位同事的观点,但通过他的分析和以他经验的佐证,我就发现他说的很有道理,也给我很多启发。

  HR管理世界:宜家的HR在变革管理方面主要承担什么责任?

  常扬:我认为,从本质上来说,HR需要建构“学习体系”,让员工有不断学习的方法和空间,使员工有适应变化的能力,从而自我管理变化。HR部门还需要明确,组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如,宜家向员工公开职位空缺信息,促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方,于是开始管理自己的职业发展。

  HR管理世界:那么宜家是否制定一些项目或者绩效考评的内容来衡量员工学习的情况?

  常扬:这还是涉及到企业理念与信条的差异问题。宜家认为,学习与发展是员工自己的责任,而非公司的责任。员工想学习什么,想往哪些方面发展,他们自己应该非常明确和主动,而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有许多学习材料,提供员工各种实现自我期许的机会。但宜家不是一个非常细节化的企业,这还是与文化相关。宜家的原则非常清晰,我们很明确自己的远景、目的和资源是什么、如何分享这些资源,每个人拥有哪些方面的主动性和积极性。宜家在明确这些原则的前提之下,不会过分监督或者检查员工细节方面的情况。

  HR管理世界:但是随着企业发展迅速,对人才需求的加大,宜家是否有制定特殊的人才培养项目来培养一些高潜能人员?

  常扬:这个问题也是宜家在问自己的问题。原来,宜家的发展相对比较稳定,从长期角度来说,宜家知道目前这种发展情况肯定能使企业中不断涌现出高潜能的能人志士,但随着发展速度加快,人才培养问题就成了宜家特别关心的问题。比如说,宜家培养一名店长的周期一般需要10到15年时间。但宜家中国预期到2010年发展出新的8家店,而且主要选择本地员工,这就要求我们加快人才培养的力度,在人才培养的方法上大胆尝试和创新。

  比如说,店长来源方面,目前我们可以考虑从国外引进人才;也可以提拔在宜家工作4到5年的员工,但有比较高的风险;还可以通过特殊的人才培养项目来培养高潜能店长接班人。宜家在全球范围内有一个高潜能者培养项目,计划在5年左右时间里将高潜能者培养为店长,宜家欧洲公司也培养出过30岁以下的成功经理人。

  总之,我们愿意不断尝试和创新培养人才的方法,但是同时,有志于发展的高潜能者的自我认知程度也应该很高。他们要知道,作为高潜能者所面临的压力是很大的,大家对他的期望也比较高,除了本职工作之外,他还需要承担新的任务,学习更多的东西。他还要经常出差,他在飞机上看的可能不是电视而是各种资料。他更需要客观地面对自己,非常清楚自己的强项和弱项在哪里,如何管理自我发展的过程。

  HR管理世界:压力这么大,那么宜家是如何对员工进行压力管理,达到Work Life Balance?

  常扬:在压力管理方面,宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说,他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说,我们不鼓励他们加班。因为宜家认为,员工的工作强度如果过大,身心疲惫,加上家庭的压力,那他的状态会很受影响,物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。

  此外,每位员工的分工都很清晰,我们鼓励员工少浪费一些时间去做无关紧要的事情,提高工作效率。

  第三,我们为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的,我们可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境,这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的,精心设计的员工餐厅,员工可以免费享用所有饮料,每天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。另外,宜家的员工和经理之间非常平等,你可能乍一看根本分不清楚谁是经理,谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造,都是为了缓解员工的工作压力,增进员工关系。

  HR管理世界:对家居行业而言,储运和采购人才直接关系到企业的经营状况,但目前在中国,具有国际化操作与运营能力的采购与储运人才储备并不充分。宜家是如何缓解这种矛盾的?

  常扬:随着中国国际化的发展和宜家“世界工厂”角色的发展,宜家中国开始为全球许多地区提供产品。以采购为例,要为全球许多地方的宜家商场提供产品,宜家的采购人员需要熟悉质量控制、生产进度等各方面,还需要了解环保材料的应用,甚至包括合作厂商的劳资问题。比如说,如果宜家的合作厂商有非法雇用童工的现象,那么这也将影响到宜家的企业形象问题,所以采购人员需要关心和管理的方面很多。

  再以储运人才来说,由于目前产品在中国生产制造的成本比较低,但储运成本很高,已经直接影响到宜家的成本控制了。因此,宜家的储运人才需要了解应该在全球哪些地方开设仓库、管理库存,随着宜家“世界工厂”业务的发展,对物流人才的需求和要求是很显著的,如果说宜家培养一名店长所需要的时间周期平均为10年,而培养一名物流经理所需要的时间可能更长。

  目前对于宜家来说,单纯到市场上找寻这样的人才还是有难度的,所以我们更多采取的是内部培养的方式来缓解这种矛盾。

  HR管理世界:您在不同行业担任过HR的要职,那么你认为不同行业的HR工作有何差异吗?

  常扬:从HR的角色和职能角度来说,我认为差别不是很大,都是要提供优质的服务,将员工的想法与组织整合起来,HR需要对企业的业务做贡献,对员工的技能发展做贡献。

  从具体的实践和操作角度来说,不同行业由于企业发展速度、程度、客户等方面的差异,HR的工作会有所不同。比如说,宜家的决策过程是比较本地化而非全球集约化的,因此宜家的HR可以参与更多规划和决策制定的过程。

  对我而言,我的主要任务分为2方面。首先,我是管理团队的一员,我对宜家的业务发展、战略规划、远景制定与建设和日常操作工作都有责任。我需要分享我对中国业务情况的了解和意见。另一方面,作为HR,我需要对企业的Business Plan有贡献,比如未来10年之内宜家打算开设10家新店,这大约需要5千名员工,其中包括200名初级经理、300名中级经理、70到80名高级经理。那么,这些人力资源从哪里得到,如何未雨绸缪,这是我需要给出意见的地方。

  我认为,HR要成为企业的商业伙伴,得到其他业务部门伙伴的认可,首先需要成为企业和其他业务部门的talking partner。HR在收集各种信息,对业务了解的基础上,再考虑其中与HR有关的问题,形成自己的观点和想法,与企业的高层和其他业务伙伴分享和交流,这样可能才能成为真正意义上的战略伙伴。

  HR管理世界:您是如何描述自己的HR风格的?

  常扬:我不认为我在用Do business的方式做HR。宜家有2条最根本的信念,一是Business Idea,二是HR Idea。从Business Idea角度来说,宜家旨在为客户提供品种繁多、美观耐用、负担得起、物有所值的产品和服务,这一点60年来都没有动摇过。而从HR Idea角度来说,宜家将人视为企业最宝贵的财富。宜家从来不认为人是“资产”,人就是人,很单纯的一个概念,人需要被尊重、信任,而非作为产品或者资本来对待。

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