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中小企业人力资源管理的八大问题

时间:2010-03-03 02:16来源:未知 作者:liulaoshi 点击:
经过权威结构的统计,80%以上的中小企业的寿命只有3到5年左右。由于中小企业的先天不足,如规模


经过权威结构的统计,80%以上的中小企业的寿命只有3到5年左右。由于中小企业的先天不足,如规模小、资金

短缺,导致人才缺乏,技术力量薄弱,大多数处于“人治大于法治”的管理阶段。

  我们经过多年的咨询实践发现:中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是

十分明显的。人力资源管理水平低,中小企业对于如何开发、活用人才,如何全面提高员工素质,如何通过科学

的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率,缺乏足够的认识和有效的措施,使得企业人力资源未能发

挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中,中小企业的人力资源主要存在以下主要问题

  一.中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变

  在管理理念上,中小型企业老板往往视人力为成本,同时人事部门属于非生产和非效益部门,不讲投入产出

,成本意识淡薄。在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变

动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入

一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展。在管理策略上

,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。

  所谓现代人力资源管理,在管理理念上,现代人力资源开发视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝

贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部

门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济

效益和社会效益的统一,还包括近期效益和远期效益的统一。

  在管理内容上,现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理,重点是开

发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。

  二.岗位职责不清晰、不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同,由于企业没有对工作进行

梳理,不清楚到底有什么事情需要做,结果事情出现后才临时安排人员去做,最后长长不能明确谁该负责任。这

种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率,但是不利之处也是显而易见的,并且给人力资源管理的其他方

面带来困难。
   三.中小企业人力资源缺少明确的规划,由于企业缺乏明确的发展战略,中小企业在人力资源管理方面也不

可能有明确的计划,只能是走一步,看一步,在人员不足时,才考虑招聘,在人员素质跟不上企业发展需要时,

才考虑招聘或培训。紧急需要人员时,可能会改变工资结构,提高薪酬水平,吸引人才,不需要的时候又通过类

似办法降低成本,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性大,最

终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或

跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往

付出惨重的学费。

  四.人员招聘中合适的人才招聘不到,招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定,也就

无法明确到底需要招聘什么样的人才;此外由缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备;其次是招聘程

序不严格,导致招聘中容易出现失误,如有时候人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与

等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划,也是走一步,看一步。加上人员的引进与升迁皆

缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系的优秀人才无法久留。

  五.人员培训缺乏,员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大,涉及到许多事情需

要处理,本身就没有参与培训的时间;此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱,培训方面缺乏明确的计划,

所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。

  六.人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确,工作职责不清晰,因而企业缺乏衡量部属工

作成绩的标准。比如安排某项任务,可能因为没有某项权力而无法晚完成,导致考核难以执行。其次是没有规范

明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核,使许多考核成为形式,没有发挥作用。多数中小企业员工工作成

绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价,由此也引起员工的不满。

  七.人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才,将工资水平定位与较高水准,但是这种高成本

支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理,而且企业内部的工资结构

没有能够体现出岗位的价值,经常有大锅饭的现象存在,所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常

变化,导致员工对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差。
   八、将绩效管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的

。事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方地位的不平等,

造成双方的对立。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,这样绩效考核流于形式就不

难理解了。

  总之,中小型企业解决人力资源管理问题,切忌“头疼医头,脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发,打破

以人为中心的权利思想建立了以事为中心的流程思想,实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企

业的战略目标。
 

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