从学者到常规HR再到专业HR，刘大维的职场道路历经数次挑战，这番历练也让他感觉到，“人”是最难改变的个体，但HR的乐趣也正在此处。

       捷足先登，恢复高考后的第五年，刘大维便走进了北大心理系的本科讲堂，而那时，这门学科远不及今天这般火热。1993年，已经成为中科院心理学硕士的他在科学院创办的咨询公司里，参与了不少市场调查、消费者行为调查和领导力咨询工作。但他发现，当自己希望去企业进行考察，并请他们免费分享自己前沿的研究成果时，对方并不买账。
       “大部分管理者都说很忙，没有时间接待并协助我们的调查，我们走入企业必须通过私人关系，那时候的我很困惑，企业拒绝我们的原因究竟是什么，商业企业到底是怎么运作的？”刘大维表示，也正是这样的想法让他对自己的职业发展有了新的憧憬。

“弃学”从商
       作为访问学者从美国密西顿大学归国后的刘大维，并没想到可以直接加盟外资企业。一方面是因为对自己研究领域的热爱，更重要的是，没有任何外企背景的他真正被企业接纳并不容易。但没想到，很快就有猎头找上门来，请他加盟诺基亚。
       “实际上，人在进行很多职业转变时未必经过太多规划的，我有加入企业的想法，而企业也给了我机会，这是水到渠成的过程。同时这次转型也充分说明，诺基亚是一家开放的企业，他们原意将机会交给具有学习能力的人，而我的过往经验，也恰好可以应用到人力资源的招聘领域。”
       巧合的是，刚加盟诺基亚的刘大维发现，企业正在和一家咨询公司商讨领导力发展项目，他很快意识到，作为企业如果意识到一个管理问题会很快寻找解决方案，而以前自己作为研究者，无论是研究领域还是解决问题的时间都很难与企业快速对接。
       除了理清自己的角色定位，刘大维也意识到，企业做事情不可能是在拥有完美准备后才开始进行的，“都要边工作边修正，很少是全部想清楚后再执行，而且企业中有很多利益相关者，做  任何事情都要懂得沟通和平衡，这和研究所里面，自己按照兴趣独立运作科研项目完全不同。”
       幸运的是，诺基亚很看重H R的心理学背景，在刘大维加盟前，就有很多心理学科班出身的管理者担任人力资源的领导职位。而且在诺基亚大发展的时代，机会层出不穷的涌现出来并给予了有准备者，33岁的刘大维从面试、写测评报告做起，到之后成为除C&B外，HR各个模块的领导者，快速实现了从研究者到HR管理者的职业转换，也为他的理论基础填充了大量的实战案例。但这之后，新的不满足继续涌来。
       和同龄人比较，通常的HR都已经拥有了两三个行业的经验，希望丰富自己的专业宽度，寻找下一个挑战成为刘大维新的努力方向。
       “很多改变确实不是计划出来的，但当时自己希望可以有行业的变化，而且诺基亚的大部分工作是中国事务，我想看到更广阔的市场，亚太区的业务成为我的目标，而恰好，BP亚太区HR的机会摆在了我面前。”
       相比诺基亚手机的零售业务以及系统的B2B业务，BP的业务线更长也更复杂，而且在亚洲，各个国家的业务模式也不尽相同，并购频繁发生，这种复杂多变也给HR提出了更大挑战。
比如，对于原油开采的管理和对销售的管理就要采取完全不同的方式，在人的问题上，开采原油需要提前3年进行人才招聘和培训的准备，以便建成后立即投入生产，而在零售领域，人的聘用很可能是以周为计算单位的。对H R的挑战是，在不同的业务模式下，用相同、相似的H R管理思维来帮助业务发展。“如果不转换思路会很容易导致失败的发生，以前我只是在表面看待并理解这些问题，但是只有真正深入到企业才会有更深切的感受。”
       在BP，尤其是在各个国家的运作层面，内部决策的权力更大，这和诺基亚对流程的关注有很多不同，但相同的都是对人才发展的关注和对长期业务目标的关注。“改变就会有不确定发生，有一些风险，但是更多的是带给人好处，对个人来说，到一个新的环境会带给人新的思维方式，在BP4年的工作经历让人学着转换思维，也让我有很多心习得。”

转型民企
       正在刘大维潜心于HR更宽广视角的同时，民企中的品牌企业——万通地产再次向他伸出了橄榄枝。在他看来，这再次是个偶然的选择。“很多人喜欢用思维定势来区分民企和外企，但我看来这并不完全恰当，实际上，通过我的实践发现，这两类企业更多的是一些共性的内容，比如都追求业务上的成功，都强调人才的重要性，诸如此类。虽然大家采取的管理的方式方法可能有一定差异，但这并不影响目标的达成。如果带有思维定式，反而会影响一个人的学习和合作。”不同的是企业所有制和行业，更多相同的是对人的关注和支持。事实上，在刘大维首次到万通面试的时候，“非民企”的意味已经很浓重了。比如公司的一些高管也是来自外企的管理者，在这些强调合作、强调个人价值的企业中，刘大维作为首席人才官感觉到了一片新的天地。
       在民营企业，对人的讨论比以前在外企显得更加急迫，而且中国作为企业的总部，没有了依赖和指仗。“不像外企，如果中国的员工没有这个能力，完全可以从总部派几个老外进来。所以从HR来看，这里要自己解决很多问题，压力也更大。”
       在万通，刘大维的任务是理顺薪酬福利系统，将人才的梯队建设带到一个新的台阶。而让他更有兴趣的是万通的企业文化。
       在加盟万通前，刘大维和外面所有的人一样，用日常搜集的只言片语来理解万通和企业的创办者冯伦，但是更多的理解还是在深入其中之后。比如，万通自己有面向客户的《生活家》杂志和内部沟通的《风马牛》电子期刊；每年的元旦，冯伦董事长都会带领管理者和员工用登长城的方式迎接新年；公司将自己的成立日定义为反省日，用来回顾总结过去的得失并放眼未来；每年公司还会在春节前后举行英雄会表彰优秀员工等等，这些文化特色也让刘大维有很多收获。
       都说民企的文化就是老板的文化，而对于HR来说，更重要的是要将老板的思想真正体现在员工行为中，实现无缝落地。“思想是通过行为来体现的，对我来说，员工的选拔、培养和文化活动组织工作，HR都要站在支持业务的角度给出专业的意见。”
       然而，万通也成为刘大维迄今为止工作年限最短的一家企业，让他在工作了两年就考虑离开的最主要原因是舞台的有限。万通整体的员工有500多人，算是一家中等规模的企业，从HR来看，人员的复杂程度带来的挑战也有局限性，而且长期来看，地产行业的集成型特质也使得他不会快速将人员翻番，当刘大维建立好HR系统后完全可以自主运营，他感到自己的作用和所发挥的余地没有太大了，此时恰好刘大维曾经的同事已经加盟微软，并推荐给他领导力发展的管理职位，这也正是刘大维曾经的研究领域，也是他始终感兴趣的内容。

作研发型HR
       初到微软的刘大维并没有想到微软广泛的产品线，除此之外，这次让他加盟最大IT企业的机会也带给他最大的压力，这种压力首先来自于周围和他合作的同事。“周围的聪明人太多了，有时候都感觉挺‘可怕’的，15岁上大学、20岁拿到博士学位、30多岁就成为工程院院士的人有很多，在这个非常活跃而且创新的环境中，没有人会不努力工作，也永远不敢将自己对自己的要求放低。”
       HR的特别之处是，不仅要和别人合作，还要取得别人对自己的信任，同时在专业领域可以有针对性地帮助并影响到业务部门。比如，研发和销售是完全不同的模式，面对的挑战以及需要HR提供的解决方案也会不同。研发部门员工相对在公司的时间更长，而销售多是通过外部招聘的方式来加盟企业的，这就造成了对公司文化理解的差异。
       而微软在人的问题上不惜花时间和金钱来不断完善，甚至为此可以将领导力培养的内容独立出来交给刘大维这样的学术型管理者。刘大维将自己目前从事的领导力工作看做了HR里的研发，要将自己的专业内容带给别人，同时找到各种机会和业务以及常规HR沟通，来做出自己对趋势的判断。
       “这是一次非常不同的挑战，H R要将自己的服务提供给不同的群体，而且要取得别人的信任，和我们合作。周围的同事都是最聪明的人，他们见识过最好的领导力发展内容，这对支持他们的人提出了更高要求。我要有自己的观点，去说服和影响他们。”
       而表面看来，刘大维从BP亚太区人力资源总监到万通的首席人才官，再到领导力发展总监，工作内容似乎是在缩小，但他自己并不这么看。
       “专业的H R工作并不比常规H R工作内容少，只不过，别人评估和提问题的方式会不同，两类HR也都有各自的乐趣。HR的工作同质性很高，要对自己不断提出挑战就要不断涌现对自己形成刺激的工作内容。”
       这种刺激来自几个方面，首先是工作内容本身，或者行业的变化，在微软有很多工作了十几年的员工，刘大维在考察其忠诚度背后的原因后得到的答案是，这里的工作每天都有新内容。第二种刺激来自合作伙伴，通过工作企业的更迭，自己会积累并不断认识新的同事和老板，可以不断汲取新鲜的营养。刘大维认为，人要有用新的内容不断挑战自己，而中国的经济环境恰好给予了大家层出不穷的机会。

<对话>

《首席人才官》： 自从离开研究所，你一直在企业中工作，自己已经很确定未来继续从事HR了吗？
       刘大维：干不了别的了，已经40多岁了（笑）。其实HR是个很有意思的专业，我看到周围有很多人都非常喜欢这个行业。虽然HR有时候需要面对裁员、调整等等不开心的事情，当时让人热爱HR的缘由，最主要的是可以给公司和人带来积极的影响。另外，HR和成功的人一起工作的机会很多，那些企业管理者、业务经营通常是很聪明的人，拥有良好的价值观，HR可以从中有很多受益。
《首席人才官》：很多国外的大学教授都是在企业工作很长时间后再次回去教书育人的，你的想法是什么？
       刘大维：大学需要很多前瞻性的内容，要有理论高度，在企业中，我们会看到很多案例，但是除非这些经验经过了总结和提炼，否则是无法反馈给大学的。去大学偶尔讲几次课是可以的，但我们不能只是讲故事，要有一套自己的理论系统，否则在大学是无法生存的，所以这个逻辑在我身上并不能简单实现。
《首席人才官》：翻回头来看你从事的4家企业，你认为最快乐的是哪一家？
       刘大维：当然是现在最快乐， 禅讲，人要活在当下，未来可以憧憬但不必担心。快乐的产生大部分源自业务的成功以及和人的交往，在过去的几家公司，我都和同事建立了很好的关系，这些是让人非常珍惜的。通过不断的调整，我也会感受到工作的丰富性和人的丰富性，这会让人有开阔的视野，这些经历也是我的幸运之处。
《首席人才官》：只是幸运这么简单？这些企业的共性和特性是什么？
       刘大维：在工作的这几家企业中，我发现他们尤其强调价值观、强调文化、强调学习，同时，人的整体素质非常高。这是幸运或者说巧合，认识一家企业必须深入其中，但至少我们可以在换工作面试的过程中，初步了解公司的文化和价值观，因为企业的行为会体现在人的身上，如果面试的感觉好，加入企业的愿望就会更强烈。同时，这也是相辅相成的，一个行业中的品牌公司，员工肯定是比较优秀的，没有人很差但企业做的很好的案例。所以，选择一家品牌公司，拥有好的文化和价值观的可能性就会更大，或者说，这个文化在公司内部的同质性会更高。
《首席人才官》：在您专注的领导力发展领域，未来的趋势是什么？
       刘大维：看HR以及领导力过去10年的发展，企业环境下最关心的3点没有发生变化。第一是如何将个体和效率更好地结合，过去，大部分的想法是如何让个体更有效率，现在的想法是，如何让高效率更有人性，但最终是要将个体更好地发挥潜能，同时发展自己；第二是组织的问题，大家怎样在一起工作才能最快乐最舒服？这就带来了价值观和文化等问题，现在讨论的是个人有个人的价值观，如何将企业的价值观和人融合在一起，发挥更大的价值；第三强调的是企业和社会大环境的平衡，所以我们可以看到越来越多的企业强调企业公民行为，强调绿色、环保和可持续发展等等。
       过去的十几年一直在讨论这些问题，如果具体在领导力发展中，这3个方面的问题都要有考虑，所有的点也都融合在这3个方面。目前看来，在下一个10年，这些专题应该不会取消，但是在不同的行业、公司处于不同的生命周期时，这3个点里面可能会有细节的调整。
《首席人才官》： 从研究心理学理论到企业中进行人力资源实践，对“人”这个个体怎样看？
       刘大维：我最为强烈的感受是，对人进行改变是最艰难的，需要本人付出大量的时间和精力。任何改变都要出于内心的意愿，之后采取行动不断尝试，然后得到反馈，再经历挫折忍受失败，最后才是享受成功。人的改变都要经过这5个步骤形成的循环。就像是一个人一直在用错误的姿势打乒乓球，开始让他改变姿势是很不舒服的，甚至会认为新的姿势不如原来的有效，这时是改回去还是坚持正确的姿势？
《首席人才官》：HR在其中发挥的作用有多大？
       刘大维：HR在所有的循环中都要做事情。首先要让人有改变的意愿，HR要告诉他改变之后是怎样的，好处是什么，简单来说是要增加其自我意识，目前很多HR都在做这方面的努力，比如心理测评和360度反馈，这之后才能让人自发地产生改变的意愿。接着，HR要告诉其完成改变需要做什么，需要的技能如何得到培训等。接下来，HR要看到执行后的效果并及时给予反馈。如果遭遇困难，HR要帮助其渡过难关，之后才能享受成功。
       诸如此类的工作HR都在进行。知道对人的改变最为艰难后，很关键的一点是，HR要在前期找到一个合适的人并给他提供合适的岗位，他要有和岗位近似的能力，同时有学习的能力和潜力。而且HR要明确，改变一个人无法走捷径，要从意愿出发，让人自发寻找，这才是HR工作的核心。