2002年伊始，北京同仁堂集团爆出一则新闻：同仁堂总部机关的260名干部被集体解聘，重新竞聘80个岗位。

2002年几乎同一时间，中铁建工集团也爆发出一则新闻：本部机关的213名干部被集体解聘，重新竞聘79个岗位，精简幅度达62％。

2003年3月21日，通过内部网和电子邮件，中国海洋石油总公司、有限公司和中海信托、天然气和发电公司在公司内部对部门经理实行公开竞聘，公司所有人员都要实行竞聘上岗。

2004年12月16日，国资委下发了《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗工作的通知》（国资党委干一[2004]123号），明确要求中央企业加快推进内部竞争上岗工作。

2005年3月14日，中国中旅（集团）公司召开三项制度改革竞聘动员大会，拉开了公开竞聘的序幕。

2005年4月初，三九集团在本部实施全员竞聘上岗，163人次参与角逐50个岗位，4月底结束。

2006年，广东省信用联社广泛开展联社主任竞聘选拔工作，珠海、清远、佛山、河源、揭阳、梅州、韶关、茂名、江门、中山等10个地区的21家联社通过公开竞聘，共选拔推荐44名高管人员，其中，主任19名、副主任18名、主任助理7名。

从上述事件可以看出，企业，尤其是国有企业的人事制度改革正在大踏步向前迈进，而作为人事制度改革的一项重要内容——竞聘上岗，在激活国有企业人力资源、促进企业文化建设方面越来越显示出其独特的优势。

竞聘上岗就是组织（包括企业、国家机关、非营利机构等组织形式）为了实现人岗匹配、效益最佳，依据公开、公平、公正的原则，根据组织的战略目标和发展规划，挑选竞聘岗位、制定竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果，并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制，以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制。

它是我国国有企业解冻“干部能上不能下”用人机制的一项创举，有助于增强员工的危机意识和竞争意识；扩大企业的招聘视野，挖掘企业的有用人才；帮助员工重新认识岗位职责，丰富工作思路；有利于员工认识自我，重新定位职业发展道路；以此为拐点转变国企员工对企业的依赖观念，调动员工的工作积极性；盘活国有企业的人力资源，优化企业的人力资源配置，推进国有企业进一步改革。

但是由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性，竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题，基于企业管理变革一线的实践体验，目前国企竞聘上岗存在以下7大难题：

一、随波逐流

生搬硬套随着企业竞聘风的掀起，竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿，很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天，大搞竞聘上岗，却很容易忽视自身实际情况，为了追赶潮流，就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业，结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”，竞聘得不到大家的响应，只能走走过场，草草收场。而管理者又往往不愿善罢甘休，继续复制其他成功企业的原版制度，结果不言而喻，管理者陷入了竞聘的循环怪圈，殊不知“南方为橘北方为枳”。长此以往，企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木，管理者只能搭着大台唱独角戏。

就企业制度而言，没有最好的，只有最适合的。世界上不存在完全相同的两片叶子，更何况企业，每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点，以及所处的地域文化，所以，管理者在设计竞聘上岗制定时，应该全面考虑到企业自身的情况，反复斟酌，广泛征求上级以及员工的意见，必要时可以申请外援，引入专家团队，力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。

二、竞争激烈

破坏团结国有企业有史以来，无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化，无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点，而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格，并且要求完全公开，彻底消除传统的关系手段、面子文化问题，要求所有申请者无论职位辈份高低，统一站在同一起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段也十分大胆，公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论，无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击，使得竞聘过程火药味十足。不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会，但它同时也给在位者带来了危机，容易导致部门内员工之间的合作性下降，人人唯恐，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了国有企业的和谐团队文化。(责任编辑：admin)