当今企业在经营管理过程中，员工忠诚度业已成为令管理者身心疲惫的“攻关”难题。在很多的中小企业中，谈及员工的责任心就已经很是让企业管理者有一种“望洋兴叹”之感！进而谈及员工的忠诚度这一问题，“水中月，镜中花”之感更是由然而生！ 面对如此“稀缺”的员工忠诚度，企业将如何应对？当“80后时代”的员工已渐渐大量走入企业，逐渐接过“前辈们”肩上的“担子”。面对员工如此居高不下的“流失率”，企业又将如何应对？是仅一句员工没有责任心定论吗？！亦或员工职业素养不良？！正所谓：“静坐多思已过”。在我们把问题的“焦点”指向员工的同时，是否也应该坐下来冷静的反思一下自己！ 马斯洛早在《需求层次理论》中指出，每个人都潜藏着五种不同层次的需求，在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的。当较低层次的需求得以满足后，就会随之产生高一层次的需求。而人行动的主要原因和动力正是来自于这些需求。那么，通过以上对需求的理解，能否给我们带来这样的启示。根据员工在企业中所处的阶段，来定位员工的需求，企业最后加以满足。通过三位一体的方式来培育、打造员工对企业的“忠诚度”。 1、 “温饱”是员工忠诚度的“基础建设”。 “温饱”对于每个人来说，都是一个既朴素又现实的问题。从“需求”的角度来讲应是员工“忠诚度”的一个“基础建设”。 首先，衣、食、住、行贯穿于生活的始终，如果赚不到“足够”的钱就无法正常的生活。什么又是“足够”的钱呢？一方面，薪资是否“合理”。即：已达到同行业同类岗位的平均水平；另一方面，薪资是否“对等”。即：正所谓按劳取酬，也就是说工作的付出（包括：脑力、体力等）与工作的酬劳对等程度。 其次，面对多变的市场经济，一份稳定的工作对于每位员工来说，无论是从物质上还是精神上都是很大的安慰和寄托。一方面，没有人会安心于“仅供一饭之需”的工作；另一方面，毕竟日后的加薪、升迁、发展都是以稳定为前提。 员工对企业“忠诚”的最低标准是，在保证基本生活前提下，有一份稳定而对等的收入。试问，面对一份连“市平工资”都达不到的薪资，员工会对企业“忠诚”吗？面对个以“压榨”为主导的薪资，员工会“忠诚”吗？面对一份朝不保夕的工作，终日在慌恐不安中度过的员工，会对企业“忠诚”吗？ 2、 “归属感”是员工忠诚度的“重要砝码”。 员工心中的“归属感”，是在物质上富足的前提下精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”。 每个人都需要情感上的交流；希望与同伴间保持友谊和融洽的关系；希望得到认同；需要被某一组织或某一团体所接受；在工作中发挥其“预想”中的作用并得到肯定；每个人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信赖。 “归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。企业由员工组成，企业文化氛围的形成也必然来自于员工。正所谓，物以类聚，人以群分。在工作中如果与志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悦。相反则会感觉力不从心、板手板脚。在氛围不良的企业中，我们经常会看到一些小团队、小集体、小帮派，相互倾覆，我不好你也别想好的现象发生。人每天的1/3至1/4的时间都将在工作中渡过。因此在某种程度上讲，工作的品质可以直接影响到生活的品质。员工对企业除了生存需求以外，还需要精神上的满足，需要在团队中寻求一种“归属感”。 “归属感”另一方面来自于企业中的管理机制。什么样的机制塑造什么样的员工。企业机制的建立很大程度上取决于企业所持有价值观。例如：以人为“资本”的企业，必然多激励；以人为“成本”的企业，必然多制约；侧重于本位管理的企业必然多“刚性”；侧重于人性化管理的企业必然多“柔性”。在本着公平、公正、公开的原则下，每一种机制都各有千秋，其优劣并非源于机制本身，而是员工对其的认同程度。例如：同样从事销售的两位销售尖兵，前者善于做终端客户，后者善于做行业客户。那么，前者会认同于以业绩为主导的企业机制，后者则更认同于以协作为主导的企业机制。员工在接受、认同企业机制的同时，渴望能够从中“受益”。这种“受益”包括：薪资、职位、资历、能力、边际利益等多面。员工在企业成长一段时间后，随之而来的就是想借良好的企业机制来满足自身的“自重感”。 当员工有了一份满意的薪资以后，他便会由“物质需求”逐步向“精神需求”转化。企业应该成为员工“蜗牛的家”！蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给他带来安全和归属，他视之为自己的“家”。那么，如果企业也可以如同蜗牛的背壳般带给员工安全和归属，员工也将愿意献出自己的“忠诚”，始终“背负”着企业前进！ 3、“自我实现”员工忠诚度的“定音之锤” “自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”。 在很多中、小企业中经常有这种现象发生，即薪资相对合理、同事关系融洽、公司整体环境也不错，原本在工作初期“忠贞有嘉”的员工，一旦“成手”，便会自然而然的“功成身退”。 首先，从员工的职业发展曲线来讲，员工除了需要企业为之提供一个可发挥的平台外，还需要企业为之提供一个可持续发展和提升的空间。尤其是企业中的知识型、技能型、管理型骨干员工，他们都会持有良好的职业规划。如果他们在企业中的成长曲线没有与自身的职业发展曲线相重合，或是重合很少，这样员工就无法与企业形成“共振”。俗话说：道不同不相为谋。这样看来，员工的流失就显的再合理不过的。 其次，员工是否能与企业“共赢”。有很多时候，尤其是中小型企业在管理和发展中更多强调的是“赢”。这个“赢”字指的是“我赢你输”，单边的把企业利益最大化。例如：不给员工可提升的机会；根本不考虑员工的切利益；不关心员工的职业成长；对员工只“掏”不“输”，即：本着掏空员工的资源，而不给员工输入新资源；不注重培养、提升员工。只有“共赢”才能做最后的赢家，人心就如一座天秤，当企业与员工之间的天秤失衡后，曲终人散也就变的自然而然了。 |
 |
