温州模式需与时俱进

温州模式，也被俗称为“小狗经济”或“小猫经济”，曾是受经济学界关注、不少内陆省份学习的楷模，它的主要特点就是小而机动灵活，能够迅速跟进市场的需求，温州人也因观念开放，“不找市长找市场”，“小河有水大河满，不论成分论发展”,从不抱有“等、要、靠”的思想而受到人们的推崇和学习。
    温州人凭着自己吃苦耐劳的精神、分散经营、灵活多样的形式而造就了温州模式。“白天是老板，晚上睡地板”是对温州人艰苦创业并成为温州人精神的真实概括。“温州模式”也因此使温州这个二级城市在全国名声大噪，从1998年以后，全国掀起“学温州”热潮。

    走在温州的街道上，你随处都可以感受到扑面而来的商气。就连温州的标志性景观“物华天宝”也从一个侧面反映了温州浓郁的商业气息——一个巨大的铜黄色的金元宝倒扣而下，这既是温州人积极寻求财富的象征，也可能是温州人精神的归宿和寄托。

    在温州寸土寸金，每一片空地都建起了小商铺，每个人都是小老板，每个人都在做生意，一个个匆忙的身影会与你擦肩而过。据悉，温州连最后一家国有企业也于前不久被拆解，这里是名副其实的民营经济的沃土。
    与此相比照，温州却少见高楼大厦、大型商场，甚至连图书城都极难寻觅，难以显见温州的大气，文化底蕴略嫌不足。与旧时代温州文化名人辈出形成了鲜明的对比。

    世界上唯一不变的就是变化。再好的经济模式如果一成不变，它也很难以就能够保持着原有的优势。

    随着改革开放的深入和市场经济的发展，经济发展的扩散效应得到最大范围的发挥，别的城市和省份在“学温州”的过程中在领悟、在摸索：转变观念、提供优惠政策、扩大招商引资，推进市场化的进程，在学习引进中积极创新。温州人所到之处，也推动了当地人观念的快速转变和经济意识的急剧增强。经过多年的发展，温州有的别的城市也基本都具备了，很难说温州还能够保持原有的优势。像大连、青岛、顺德这样的城市，以前远远落后于温州，而现在一批批具有强势品牌的优秀企业不断涌现。而温州依然只是中国的服装、皮革制鞋业和小商品的生产基地，却谈不上品牌创造基地，给人的总体印象温州是低附加值、低档产品的供应基地，所生产的产品贴别人的品牌后价值却翻几番，自己只能赚点“小钱”而已。冰箱、空调、洗衣机等家用电器产品，也曾经在温州风光异常，而如今大多因家族式管理、偏于一隅、观念落后等原因几近绝迹。与此相比照，具有戏剧性的是，同样是在浙江的宁波，家用电器产品却方兴未艾、一派繁荣景象，正在着手打造“电器之都”。

    应该说，温州之所以能够崛起，是温州人抓住了改革开放的先机，是与其所享受的特殊灵活的政策密不可分的。在温州无论你购买家电、手机、服装鞋帽，还是其它商品，很少有开据发票的习惯，如果你索要发票，经营者往往给你提供的是收据，他们认为这就是发票。除了政府部门和事业单位，温州的企业也没有双休日，正规的企业每周休息一天，很多企业甚至每个月才轮休一天。企业中的产业工人以外来民工为主，他们几乎没有国家规定的任何工伤医疗、养老保险、住房公积金等相应的福利待遇。在一定程度上说，在中国法制环境不太健全的情况下，温州的企业一直在榨取外来民工的剩余劳动价值。

    当中国改革开放的车轮推进到21世纪的时候，当WTO已经热情拥抱中国的时候，当中国的税收等各种法律制度逐步健全的时候，当“国民待遇”原则使得中国的几大经济特区很难说在中国经济发展的大潮中还具有多大政策优势的时候，偏于一隅的温州还能够风采依旧吗？“温州模式”还能够获得人们的追捧吗？

    不少温州人和温州地方政府已经开始意识到了温州模式的不足之处。近期，温州市政府提出了两个命题——“温州第三次创业”和创建全国文明城市。看来温州模式到了亟待变革的紧要关头。

                          新温州模式该如何打造
    “温州没有中央部委所属的企业以及大的研究机构，高级人才的底子薄弱。温州的企业普遍还处在非规范的人力资源管理阶段，还是给人有小打小闹的感觉，没有踏上知识经济的节拍，无法做大、做强、做优。要把企业做大的话，高级管理人才是不可缺乏的。”作为温州老乡，全国人才市场开发专委会秘书长黄亨煜在一次人才研讨会上就温州的人才状况发表了他的看法。

    温州也没有中央部委院校，只有温州大学、温州医学院、温州师范学院这样的学校，就目前这些学校培养的人才数量和质量来看，还远远不能满足温州经济持续发展的需要。

    据温州的朋友讲，一到年节放假的时候，温州就如同一座空城，街道上行人稀少，因为仅外来民工就占据了温州总人口的很大一部分。显然，外来民工除了提供劳务外，对温州在新世纪迎接知识经济的来临，其经济贡献率不会太大。

    我们不难看出，当前温州经济的继续腾飞最缺乏两种人，一是战略企业家，一是职业经理人。如果用等式表达的话，就是“新温州模式=战略企业家+职业经理人”。如果这两个瓶颈性的问题不能够得到很好地解决的话，很难说温州还能够在国内城市中处于领跑的地位。

    在温州，不少具有远见的企业家已经意识到建立现代企业制度、强化品牌经营、营造企业生存环境的重要性，从软硬两个方面在积极地变革企业以适应市场的巨变和企业的进一步发展。像均瑶等优势企业因温州的人才、经营、信息等环境不能适应企业的发展而实施了“迁都运动”，毅然决然地离开了曾经被人们誉为“中国民营企业的天堂”的温州，将营销总部设立在上海、杭州等地，其后还不乏追随者。更有一些企业立足温州将企业重心由生产转向经营，抛却“以产定销”的传统观念，提出“以销定产”的现代经营方式，积极引进职业经理人、加强企业品牌的塑造，康泉、正泰、得力西、奥康等一批品牌已脱颖而出。

    天正集团公司的职业经理人的引进工作显得比较彻底，动作也比较大。老板高天乐深知人才的年轻化、知识化、专业化、职业化对于21世纪企业间竞争的重要意义。在经过“50岁的人离开工作岗位”和“让不能胜任者出局”两次“杯酒释兵权”将自己的父亲、亲戚和家族势力全部调离企业之后，积极组建职业经理人队伍。目前，天正公司的7个副总中，4人是硕士，2人是本科，一个是MBA在读。80%的中上层管理人员都是通过招聘选拔而来，包括从飞利浦、惠普跨国公司“挖来”的和从猎头公司以及人才招聘会高薪“买”来的。仅中层管理中就有16个MBA。知识结构之高，令同行刮目。

    康泉公司已经有了12年的电热水器生产的历史，曾居我国电热水器行业前三强。但近几年由于市场竞争激烈、企业经营管理跟不上，人才匮乏，使企业经营业绩出现较大下滑，连传统市场都受到威胁。从2001年下半年开始，康泉公司进行战略转型，积极引进职业经理人打理企业，从营销系统开始，从总部到各地分公司逐步推开。担任康泉营销总部总经理的潘智军先生，有过荷兰飞利浦中国公司企业经历，后加盟中美合资荣事达美泰克总公司负责小家电产品包装和市场推广工作，在不到一年的时间内一举将荣事达电热水器由默默无闻提升至行业第8位。有这两家跨国公司小家电产品运作经验做基础，并组建新的营销团队，潘智军负责康泉营销工作，全面整合康泉公司现有资源，重新打造新康泉应是得心应手。

    与康泉、天正公司引进职业经理人几乎同步，康奈、正泰、德力西等公司的经营管理职业化也逐步展开。据目前居于全国鞋业第三位的康奈集团副总经理周津淼介绍，该公司在从意大利和台湾引进职业化人才的同时，还将自身具备较高学历和发展潜力的员工送到国外学习深造。正泰集团一直致力于摒弃家族式管理，奉行“能者上，平者让”的原则，建立现代企业制度。而现代企业制度建设的一个核心问题就是职业化高级经营管理人才的引进问题。德力西集团老板胡成中则认为，民营企业发展到一定规模之后，最高决策者应该少过问具体业务，把它交给更专业的职业经理人去做。自己把更多的时间花在创造良好的工作环境、宏观调控和判断上，从战略上去把握商机。“世界上的长寿企业，大都尽量避免集权化管理。决策机制有更多的民主和宽容可以防止致命的决策失误。”胡成中一再强调。

    也许，以民营经济为特色的温州企业大范围的引进职业经理人的时候，才是新温州模式崛起之日。而这背后，是由正泰南存辉、得力西胡成中、天正高天乐这样一批具有战略家眼光和发展思维的企业家做支撑的。

                            温州的坎需要自己迈

    国务院市场经济研究所研究员陆刃波指出： “中国已经加入了WTO，国民待遇原则意味着国内外的企业将按照一个‘游戏规则’办事，在一个平台上公平竞争，而企业竞争的一个重要方面就是聚焦在人才的竞争上。在国内还算有点规模，但是如果我们放眼全球，我们如何跟具有上百年历史的跨国公司竞争？企业运营仅凭个人经验、个人感觉或者亲情肯定维持不了长久，职业经理人的引进是必然趋势。”话语中充满着对温州企业引进职业经理人的紧迫性和期待性。

    “一个企业，尤其民营企业，在做到一定的规模和高度之后，要想进一步突破和提高，仅靠自身的努力和以前的管理经验是很难以见效的。必须要借助外力才能使企业进一步升华。目前温州的企业大多正处于需要变革的阶段，企业家必要跟上这场变革，否则就很难说两年之后还能够保持目前的领导地位。” 正泰集团南存辉的这番话具有很强的代表性，道出了温州具有长远眼光和战略思想的企业家的共同心声。

    但是，我们还应该清楚地看到，就整体而言温州的企业的品牌意识、质量意识、规模意识还比较薄弱，而温州人的传统思想使他们依然更倾向于单打独斗，“宁做鸡头不做凤尾”一直是大多数温州企业的心态写照。虽然温州的个别企业引进了职业经理人，但这毕竟还是少数，而且就是这少数企业中还时常发生职业经理人来了又走的结局。

    温州企业由于家族制的传统，不少企业依然是七大舅子八大姨把持各部门，在这样的企业里，即使引进职业经理人往往也只是“花瓶”而已。虽然外部人才可能占据诸如总经理之类的高位，但很少有老板愿意为外人同自家人撕破脸。当因为管理问题而起冲突时，利益受损害的往往是职业经理人。有一家很著名的制鞋企业，江山是父辈打下，现在家业由儿女打理。公司大了，管理忙不过来，于是请了个管行政的副总，但在公司里，但凡是老爷子家的人就比这位副总大。请客人吃饭，副总签不了单，但老总的司机可以签——因为司机是一起创业的亲信。

    还有一家1年换了6任总经理的企业。老板在炒掉一位公认很有能力的总经理时说：我请你来不光是为我赚钱的，我还要你把企业和我的家庭都摆平——他只是把这位职业经理人当成居委会主任了。
    联想董事局主席柳传志曾总结说：通用的CEO韦尔奇其实一点日常事务都不管，他负责的是企业战略设计。而在大多数温州企业里，CEO们通常不管战略设计，他们热心的是日常事务。在温州的另一家鞋企业，老板甚至连卫生间用纸的牌子以及企业报的纸型都要亲自过问。而另一家生产电器的企业，甚至连招聘个清洁工都要亲自过问，没有他的认可谁都做不了主。这样的老板，日理万机，千奇百怪，十分认真，结果却一塌糊涂。试问，如果你是职业经理人，你会留下来吗？

    对职业经理人问题颇有研究，著名营销策划专家叶秉喜先生认为，利润最大化是资本所有者即企业主追逐的目标，由于所有者的精力或者能力有限，往往将利润最大化的目标通过职业经理人来实现。然而，企业主的目标有时在阶段性上又未必就是职业经理人的目标。企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制，而职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利（最主要是人事权和财权）来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人在短期内没有带来丰厚的利润，或者出现职业经理人有逐步加强对企业控制的趋势，又或者企业主虽然请来了职业经理人但却紧握着权力不放，让职业经理人“戴着镣铐起舞”的时候，往往就会出现企业主与职业经理人南辕北辙，分道扬镳的败局。

    那么，对于引进职业经理人走在前面的温州企业而言，如何才能够留住人才也同样成为重要的课题。“一是要从制度上留人。企业要建立起规范的人力资源管理制度，规范的制度本身能激励人也能留人。二是要创造出一种团队协作的友好的氛围。一个人在你的企业里工作，他除了要拿到与市场上相比较还可以的薪酬之外，他作为人还需要受到别人对他的尊重。三是要培训中层管理人员，提高他们的素质。目前，温州还有不少企业里的主要管理人员都是自己的亲戚之类的，文化素质不高，管理技巧还谈不上，这样给外来的人员感觉会很不好。温州是以家属企业为主要特色的，家属成员的文化素质与管理技巧急待提高。否则难以包容外来的人，容易伤别人的自尊心。四是要借助法律手段。对于公司投入较大培养出来的人，在培养之前应当签订培养协议。企业用工要符合劳动法，要用法律来保护自己。” 黄亨煜接着说，“对于那些高级管理人才、技术人才，尤其是到了一定年龄的人，我们要留住他，自然要为他考虑一些后顾之忧。比如说你自己会有什么需求和愿望，别人可能也差不多。从发展的角度来说，家属式的企业要发展成长，走股份制的道路是势在必行的。国外大公司大多采用期权股份的方法来留人，这是我们要思考与学习的。”

    著名学者、职业经理人李洪峰先生认为，由于温州的地域特点、文化背景和人文素质，温州企业的“职业经理人”进程会是非常缓慢，甚至会出现反复的波折，有一个经历“排斥”与“接纳”的过程。但要想重塑温州模式，这个趋势是不可逆转的。就目前而言，对于已经引进职业经理人的企业，企业家、地方政府，甚至新闻媒体都要小心呵护，为职业经理人提供一个相对宽松的环境，使他们尽快进入角色并做出成绩，使这些企业能够在引进职业经理人方面成为典范。

    也许在将来的某一段时间，具有战略眼光的温州企业家和由他们邀请来的职业经理人，真的使新温州模式崛起。

                      温州企业存在的问题及其对策

    改革开放20多年来，温州的民营企业经历了一个从无到有，从小到大的发展历程，从起初的家庭作坊、修修补补起家，发展成今天具有一定规模、聚集效应明显、地域特征突出的企业，从而支撑起“温州模式”。

    但是，再好的经济模式，都不可能一劳永逸，它必须随着时代的发展而前行。当笔者用长达7个月的时间深入与温州，与温州的企业“亲密接触”的时候，当笔者放眼全国，猛然间发现巨人、爱多、秦池、三株、飞龙、银广厦、蓝田股份、旭日升，包括温州的饰登服饰等等，这些曾经显赫一时的民营企业一个个成为历史记忆中的一个符号的时候，温州企业普遍存在的问题，使笔者心中有种挥之不去的隐忧——如果温州的企业不随时代而变革，可能会随着“温州模式”一起老去，如果做了，将是“新温州模式”崛起之日。

     一、 品牌规划，做长久企业的必由之路 

    据美国学者柯林斯和波拉斯在长达6年的研究中发现，在美国每年诞生的约6000家企业中，大约80%会在3-5年内倒闭，10%左右在5-15年内关门，只有5-10%可以在竞争中取胜。而对于能够在竞争中取胜的企业而言，它们的成功秘诀是——目光远大，几十年始终坚持核心价值观。
    温州的企业往往与此相反，企业缺乏长远的品牌规划，没有真正的品牌文化建设，多数企业只是初步贯彻实施了CIS战略便以为万事大吉，它们更多的是围绕着如何更快、更省劲、更大程度、更高利润地赚钱展开一切经营活动。在“做企业”和“做生意”之间，往往选择后者。这里的企业没有市场调查机制，往往凭决策者的感觉，全然不顾消费者的接受度和满意度，
    而品牌规划与管理，基础营销管理、经销商改造与培训，渠道的设计与调整、社会营销被统统置于脑后。
    二、普遍缺乏企业文化

    如果你问及温州的企业“企业文化”是什么？“企业理念”是什么？不少企
业主会回答不上来。不要说理论的东西如何，即使是在生产车间挂几个标语口号都没有。
    因为企业文化的缺失，企业员工缺乏凝聚力和向心力。只要下班铃声一响，不管工作有没有做完，全部跑完。笔者曾在下班后因工作紧急给企业的员工打电话询问一些事情，对方却说：“我现在已经下班了，如果工作上的事就不要找我了，还浪费我的电话费！”
    三、人力资源极度短缺

    21世纪企业竞争的关键将最终体现在人才的竞争上，谁拥有越多高素质、懂经营会管理的人力资源，谁就用有在竞争中的获胜把握。

    温州企业的人力资源状况并不令人满意。不少企业还依然依靠原有的那些在计划经济时代打天下的创业元老在支撑着，外人不信任，有家族亲戚连带因素的人整体素质又不高，这是目前不少曾经创造过辉煌业绩的温州经营业绩持续下滑的重要原因。笔者曾对温州的企业做过部分调查，其人力资源状况让人“触目惊心”。有一家生产家电的企业具有本科学历的人才寥寥无几，即使重要的科研部门也几近于无，营销系统清一色是中学或中专毕业。还有一家企业明确规定，要到该企业做销售，必须是当地人，必须有房产证做抵押，学历高低无关紧要。这样的企业如何参与竞争？

    一个企业发展到一定程度，尤其是民营企业，往往因为自身知识结构、战略眼光、管理素质等因素很难再有大的突破，而市场竞争却越来越激烈，这时它就必须要借助外力达到升华，而接受过系统化的知识培训、拥有企业实际运作经验、具有高素质、高学历的职业经理人无疑是较佳的载体。

    对于科研技术部门，即使提高人员素质的同时，把一些项目外包给国内一些科研机构、著名学府也是可以考虑的路子嘛！

    四、家族企业的突围

    当企业做到一定程度后，自觉适应市场发展的需要，打破“非亲不用”的思想，推行“能者上、庸者下”的用人观，尽可能消除“排外”情绪，营造一个和谐的软环境，使企业有一个快速的提升和发展
    五、信用立企需要真正落到实处

    目前温州提出“诚信温州”、“信用温州”，但这还只是停留在口头上，“信用缺失”在温州企业里还依然存在，说了不算，即使签了合同还依然反悔的事情屡有发生。同时，弄虚作假、制假售假现象在温州还有一定的市场。加强温州人的法制观念、建立健康有序的市场秩序还有较长的路要走。
    六、营造说普通话的环境

    很多人说，温州是一座自恋的城市。而温州人自恋的极致表现就是温州话。可能是因为山高水远，温州话不同于任何一个地方的方言语系，外地人到温州要过的第一关就是语言关。
    刘先生是位香港的营销专家，2000年被温州一家大服装集团聘为营销公司总经理，但是刘先生始终觉得别扭，因为“开董事会时老总们说的都是温州话”，一句也听不懂。

    在另一家企业召开的营销系统年会上，从上至老板，下至从全国赶回开会的地方经理，清一色的温州话，即使一再强调用普通话交流，但整个会议依然温州话远远盖过普通话，使参加会议的职业经理人们异常尴尬。后来有人总结说：天不怕地不怕，就怕温州人说温州话。而在武汉——中国另一个服装生产基地，几乎所有的公共场合都可以看见一个牌子：讲文明，讲普通话。

   七、决策缺少科学性

   应该说，温州模式的崛起是温州人提前转变了观念并抓住了市场机会。在90年代中期以前，中国还处于卖方市场条件下，无论你生产什么、生产多少，只要是商品，都可以销售出去，不需要考虑竞争对手，不需要做市场调研，只要观念开放，胆子足够大都可以赚钱。温州人显然在国内率先抓住了这个机会。
   而现在，情况变了。现在是商品极大丰富到供过于求，竞争对手层出不穷，竞争手段不断翻新的买方市场，任何一家企业要想继续在市场竞争中领跑或者生存，必须有一个科学的市场决策体系，能够把握住消费者动态的市场需求，应该密切注意竞争对手的变化。

    可是温州的企业能够做到科学的市场决策的极少，在这里几乎一切都要靠老板一个人拍板,而这种老板一个人说了算的机制增大了决策的风险,不可避免地带有随意性、武断性,往往使公司运转陷入了混乱、低效状态。特别是由于年龄、阅历、文化、性情等弱点,更易使企业在一定时候和一些问题上陷入困境(如人员管理、企业文化建设、有效的营销策略等).  
                                   
    在一家全国有一定影响的家电企业，笔者看到该公司在80年代末创业时生产的产品，依然还在生产，产品型号多得连自己人都分不清楚。他们不知道任何一个产品型号都有一个生命周期，更不知道什么样的产品是走量的，什么样的产品是打击竞争对手的，什么样的又是获取高额利润的。在另一家著名制鞋企业，根本没有做市场调查，仅凭老板一时心血来潮，认为某某款式一定会火就开动马力进行生产，结果被老板誉为所谓“震撼型”的新品大量库存积压。
                                     （flagflying@vip.sina.com）