案例

1993年3月中旬，某国际酒店集团副总裁——琼斯先生遇到了下面的人事决策问题：亚历山大本是负责ontario地区经营的经理，最近在另一个酒店连锁集团得到了一个职位邀请，这个职位的薪水比现在每年高2万美元，琼斯先生想知道他应该采取什么样的行动。

该国际酒店集团在欧洲和北美有许多酒店，在加拿大的沿海地区有28家酒店，ontario地区有13家，数量最多。西部地区有8家，东部地区有7家。琼斯先生负责加拿大地区的经营，直接向该国际酒店集团总裁负责。每个地区由一名经营经理负责，这三个地区经理直接向琼斯经理汇报工作。

所有员工都喜欢亚历山大，但他的工作效率没有达到琼斯先生对他的期望。因此，琼斯先生考虑雇用一名欧洲旅游界的资深经理马丁，他以高超的技术能力而闻名，琼斯希望他能改进经营，降低成本；另一方面，马丁个性独特，容易和员工产生冲突使得公司经营恶化，损失严重。如果这种情况发生，琼斯先生除了解雇他之外别无选择。同时，马丁的工资比亚历山大高2．5万美元。

琼斯先生认为他的最后一个选择是让亚历山大离职，以多伦多最大酒店的总经理汤姆取代他。但汤姆需要进一步的训练和工作经验。琼斯认为培训一年左右，汤姆将达到亚历山大的效率，毫无疑问汤姆将很能高兴接受这项提升，他的工资比亚历山大现在低1万美元。

琼斯先生知道亚历山大到1993年4月1日就可能会离职。因此，琼斯先生要尽快做出决策。

在一个愉快的下午，琼斯先生邀亚历山大先生在一家咖啡馆。聊起了亚历山大的离职问题。首先，琼斯先生真诚地检讨了自己一直以来的工作，并希望亚历山大先生能够留下来。亚历山大先生听完琼斯的话后深受感动，也进行了自我检讨，并表示将留下来继续工作。

但是，一周后，亚历山大先生还是向琼斯先生递交了辞职报告，表示去意已定。

无奈之下，琼斯先生马上邀请到了汤姆先生，请他加盟该国际酒店集团，出任亚历山大先生的角色。汤姆非常高兴地接受了这一邀请。

汤姆先生上任以后，不断加紧学习，进行内部管理，得到了大家的认可。尽管在汤姆上任后的前半年时间里业绩滑坡，后半年业绩平平，但第二年就远远超过了亚历山大先生。

汤姆先生成功了。琼斯先生成功了。

那么，在这个案例中，琼斯先 生要进行哪些反思呢?

1．琼斯先生的不足之处在哪里?作为亚历山大先生，既然与所有员工的关系相处得非常融洽，大家很喜欢他，这其中肯定有其成功的管理之道。琼斯先生很有可能是与亚历山大先生的沟通不足，导致下属对琼斯先生的期望不清楚，甚至十分模糊，使亚历山大先生的执行力度达不到预期要求，容易造成彼此的满意度不高。目标不清楚，下属往往很难去准确执行。尤其是亚历山大先生即将离职时，琼斯先生才意识到这个人事危机，并且要尽快做出决策。可见，琼斯先生对亚历山大先生的日常关注并不够。

2．亚历山大先生的离职。有哪些不利影响呢?他的离职对在职的人员是否有很大的不利影响?有多少人会和他一起离职，追随他而去呢?走了一个很有能力的高层管理人员，对企业来说是一个不小的损失。更重要的是此事对留下来的人影响有多大。这才是琼斯先生应该好好思考的问题。

综观上述案例，我们该从中学习到什么呢?

离职面谈

离职面谈是企业对待员工必做的一项工作，是人性化管理的重要手段，也是发现管理问题的较好的办法。尤其是对待中、高层管理人员的离职，这是非常关键的弥补工作缺憾的措施。

离职面谈的主要作用体现在：

1．了解员工离职的主要原因是什么。员工为什么离职?是个人原因，还是企业(部门)的原因?是主管的问题还是同事之间的问题?企业的离职率多大?近期是大了还是正常?是否有大规模(3人以上同时离职)的员工离职?发生员工离职的背景或原因有哪些不同?等等。企业高层管理人员的离职，薪水往往不是主要的。因此，在本案例中，2万美元的薪酬不是亚历山大先生离职的原因，那到底是什么呢?只要找到一条主线，彻底弄清楚，就会发现问题的所在。

2．造势，以此证明企业重视人才。这也是人性化管理的重要内容。造势并非仅仅做出来给别人看，而是塑造一种文化。事实证明，本案例中，亚历山大先生的离职面谈也曾使他回心转意，继续干了一段时间。

3．离职的人也可能“反哺”。企业明智的选择是善待员工，认为无所谓是大错特错的。宽阔的胸怀和大度的管理思想，是企业长久发展的必备理念。在本案例中，亚历山大先生的离职是在挽留的情感中进行的，琼斯先生真诚的谈话也打动了他。这自然会使亚历山大先生永远记住琼斯先生的一番好意，将来有机会会继续为这家酒店效力。这就是企业经营管理的精华所在。

“空降部队”的战斗力发挥

“空降部队”通常是指企业的外来技术、管理人员，还包括“海归派”的专家、管理人员到企业或其他组织工作的人员。

如何看待“空降部队”，这是一个企业最高层管理者必须先期应该达成的共识。“空降部队”面临的问题主要有：

1．“空降部队”到地方的第一“敌人”——中层管理者。如何让“空降部队”到地方部队中能够和谐工作，赢得地方部队的支持，这是“空降部队”事业成功的关键。中层管理者对待“空降部队”的敌意是不可避免的。最高管理者应该给予“空降部队”足够的工作支持，树立威信，以争取员工的最大支持。“空降部队”的心态也是很重要的。“空降部队”要主动沟通，姿态要低一些，不要自以为是，个性太张扬，这极易受到周围人的抵制。在本案例中，马丁先生的个性独特，容易导致与员工发生冲突。这就容易造成“空降部队”的失败。

2．作为管理者，对“空降部队”，你看重的是什么?能力还是个性?做出一个选择是非常重要的。

3．选“空降部队”太看重他的技术能力、经验，忽视了他的管理能力、沟通能力、人际关系协调能力、决策能力等等。经验证明，管理能力、沟通能力、决策能力是最为关键的三个能力。

选人、用人的原则

1．从企业的战略来考虑。企业的发展战略决定了人力资源的发展。选人和用人一定要从企业自身的发展战略出发。人力资源规划要以企业的发展战略为依据。当战略不清晰的时候，尽可能通过内部研讨、征求专家意见的方式，使人力资源具有使用上的最大合理化，适当规避用人上的风险。

2．适合不适合企业的文化。选拔人才时，我们要着重看他是否适合企业的文化。若不适合，就不要用。否则，会影响企业整个团队的士气，影响一大批人的思想行为。文化永远是企业的灵魂。企业文化主要有三个层面的内容：企业的价值观；企业的规章制度、行为规范、标准文件等内部制度；习惯。价值观决定了其习惯。从某种程度上讲，习惯才是我们认识一个企业的文化最直接、最明显的方面。我们要了解这个企业的文化，只要看看这个企业的做事习惯、员工的行为习惯，就可以很清楚地知道这个企业的文化是什么。

3．用一个人要看他是否有潜力(潜能)。若无潜力，则不能大用，可以小用，否则会误事。一个人的工作业绩不是判断他是否具有潜力的依据。

4．用一个人要看他是否对其他人造成积极的影响。即使他目前的能力弱一些，只要他的加入，对其他人的影响是积极的，那么，还是可以考虑的。相应地，对给予其他人造成消极影响的，即使有能力，也要暂时放一放再说。先观察，再做出判断。

5．在用一个人之前，要严格考核。一旦用了，就要信任。用人不疑，疑人不用。但要有个“度”、“法”。如采购部经理，在许多人眼里是个“肥差”。他最容易拿“回扣”。那我们怎么办呢?关键是要建立监督机制。我们可以设置几个关卡，无论是谁做采购部经理，都会这样监督，一视同仁。这样，一是给这个位置上的人以清白，二是让大家尽可能地减少联想，消除误会。但是，我们一旦用了，就要信任他。

6.对一个人的信任取决于5个因素——正直(品行)、能力、行为的一致性和一贯性(今天和明天都一样)、忠诚度、开放性。事实证明，正直的品行和能力占了整个信任度的95％以上，是最为关键的因素。

识人的要点

了解一个人要从以下几个方面入手：

1．诚信——考核其原则性，如何看待公私的财物等。

2．动机——这是工作的内驱力，体现着一个工作心态的问题。

3．潜力(或潜能)——无潜力的人不要大用，可以小用。

4．理解力(逻辑思维能力)。

5．知识——专业技术知识，相关专业知识的了解程度。

6．经验——行业的背景或专业的背景。

从上述内容可以看出，诚信是最重要的。一个人无诚信，是很危险的。没有知识，只有经验，那么经验是盲目的；没有潜力，只有理解力，理解是有限的。