（宏观人力资源研究方面）

 

北京西三角人事技术研究所 黄亨煜

 

 

面对WTO的冲击，我国企业迎接WTO有十大人才对策。

 

第一对策：转变观念、调整心态，勇敢地直面WTO的挑战。中国入关已成事实，想躲避是躲避不了的，我们唯一能做的是尽快地认同这个现实，争取在与WTO逐渐接轨的这五年时间内，尽快地调整整个企业内员工的心态，帮助员工转变思想观念，考虑问题能树立起全球的观念，敢于直面全球经济的挑战，这样我们才有可能变被动为主动，才有可能在全球经济的竞争中取胜。具体地说，作为一个企业，在我国加入了WTO的今天，应当明确WTO给本行业到底带来了哪些机遇？哪些挑战？WTO的基本规则到底是哪些？哪些规则是企业内的所有员工都必须掌握的？哪些规则是企业内的高层必须掌握的？还要进一步地去分析本企业参与国际市场竞争的优势在哪里？劣势在哪里？别人可以走进来，我们同样也可以走出去，我们走出去同样也享受别的国家的“国民待遇”。另外，面临形势的急剧变化，我们还应当学习一些心理修炼、心态调整的操作方法，不至于被剧烈的竞争压力所压跨。

 

第二对策：要把人力资源管理放到一个战略地位上，高度地重视。中国在加入ＷＴＯ后，我国企业面临的最大问题将是管理，这一弊端在中国入世后会暴露无遗。其中人力资源的管理尤其是我们所急需，所欠缺。现代企业的人力资源管理应当从总经理开始抓起，企业内的总经理是第一人力资源经理，业务经理首先必须成为人力资源的经理。现在很多企业都在提“以人为本”，这不应当仅仅停留在口头上，更应当落实到行动上。我国企业不重视人力资源管理在入世后将必死无疑。人力资本是当代社会的最大资本，重视培训的投入，将是提高这一资本的唯一有效的方法。

 

第三对策：尽快引入规范化的人力资源管理模式。对企业内人力资源工作的重视首先要从引入规范化的人力资源管理工作开始做起。规范化的人力资源管理工作要达到的主要效用就是要把现有的人力资源和物力资源、资金资源进行有效的组合，让企业内现有的资源都能充分发挥出自己应当有的功效。WTO的核心在于引入与国际相接轨的市场规则，这同样包括要引入与国际市场相接轨的现代企业人力资源管理方法。企业只有在建立好规范化的人力资源管理制度之后，才可以把主要精力投入到人力资源的开发上。否则规范化的制度还没有建立现有人员的作用还没有有效地发挥出来，企业内忙的忙，闲的闲，这时谈人力资源开发还为时过早了一点。抓好企业内的人力资源工作也是要分成步骤的，起码要分两步走，而不可能一步走。

 

第四对策：准确地进行职位分析，精简人员，提高效率。我国现有的企业，尤其是国有企业内到目前为止人浮于事的现象还是很严重的。人浮于事不但增加了许多人力成本，而且还会无事生非。要避免人浮于事必须首先进行科学的岗位设置，然后进行规范的职位分析与描述，使每一个人都能明确自己的工作职责到底是什么。在这样的基础之上进行机构改革、人员精简就有了科学的依据。我们要在这五年内，在企业的生存压力还不是很大的时候做好裁员工作，这样工作的效率才会上去，重要岗位要增加薪酬资金才会有来源。

 

第五对策：拉开薪酬差距，主动迎接挑战。加入WTO之后高级管理人员、高级专业技术人员的薪酬会大幅度地上升，我们认识到这一点之后，对于本企业内有可能成为猎头对象的高级职位的人员主动地把他们的薪酬先上去一些，然后不断地加上去，这样我们的留人工作也许会主动一些，否则就会被动。与其被动，不如主动。当然，与此同时，低层次劳动力的价格会下降，这尤其在效益比较好的国有企业内是最明显的了。目前，在效益比较可以的国有企事业单位内普遍存在的现象就是中高层次人才劳动力的价格远远低于市场上的平均薪酬标准；低层次的劳动力的价格却远远高于市场的标准，这个工作不尽快地做，我们今后在留人方面就会显得很被动。要拉开单位内部的薪酬差距，不是凭脑袋，凭想象，而是要根据专业性薪酬调查公司的薪酬调查的结果。有些同志想不开，觉得普通工人现在的工资水准已经比专业技术人员、管理人员低了，这种差距还要进一步拉大，有点不合情理。虽然不合情理但却合乎市场规则。入关后，我们还要更加合乎全球市场的贸易规则呐！这在观念上首先要转变的。人才劳动力也是一种商品嘛。商品就是要根据市场的供需规律来决定其市场的价格的。

 

第六对策：规范用工制度，寻求法律保护。目前我国还有不少的企业存在着用工不规范、不签定劳动合同的现象。用劳动合同来保护企业的利益是市场经济的要求。尤其是竞业避止，这是企业用工的基础。任何一个企业都不会愿意为自己培养竞争对手。竞业避止的内容包括，员工在单位工作期间不得在竞争企业兼职或任职，不得自行组建公司与单位竞争；在离开原单位一定期限内，未经原单位同意，不得从事同原单位业务有竞争性的业务，不得接受原单位竞争对手的聘用，不为原单位竞争对手提供咨询性、服务性服务，不聘用原单位的其他员工为自己工作，也不唆使原单位的任何其他员工接受外界聘用。因此，竞业避止实际上是包括在原单位期间的避止和从原单位离职后的避止。当然，我国目前有关竞业避止方面的法律条文还比较缺乏，但也并不是完全无法可依，相应的一些条款还是有的。

 

对策七：为员工设计长远的福利计划。目前国有企业在改革中正在将收入货币化，但外商投资企业尤其是欧美独资企业却正在进行“为员工设立长远的福利计划”的改革，他们往往除了政府规定的必须为员工上缴的养老金、医疗保险、住房公积金、工伤保险之外，往往还通过商业保险的手段为员工单独办理个人养老保险、医疗保险，解决员工的后顾之忧，有些企业对于中层以上的管理人员和技术骨干人员还为他们办理住房贷款，甚至给给予住房津贴，帮助员工买房子。当然这一切都必须和企业签定条约，如果员工违约那么就要赔偿或长远福利自动取消。采用长远福利的方法对在一定时间内留住骨干员工是有好处的。目前我国民营企业的老板往往只重视薪酬，而不重视福利，许多企业由于各种原因往往连国家所要求的“三金”、“四金”都没有办，更谈不上长远的福利计划。当然，如果有期权股份计划等方面的政策作为补充，也能起到较长远地留住员工的目点。

 

对策八：尽快实施与员工分享利润计划。国内企业要留人单靠薪酬上与国外公司竞争是不可能赢的。在美国聘请一个打字员的价格在中国足可以聘请二三个教授了，我们的财力不可能那么雄厚，没办法与别国竞争的；但是我们可以采用一些灵活的方式。比如与员工共享利润，让员工有当主人的感觉等等都是我们可以做的。英国是第一个进行共享利润理论实验的国家，英国方案基本内容是：雇主不再将雇员的原固定工资全部支付给雇员，而是将雇员工资的三分之二确定为固定工资，其余三分之一的工资则同该企业的利润挂起钩来，由企业利润的多少来确定。其具体实施方案有多种，但为常见的是：雇主将雇员收入的一定比例取出建立一个信托股份基金，并规定在一定时期内不得出售，在这期间内，由职工持其股份，获得与公司一致的利润。

 

对策九：实施骨干员工持股计划，努力留住骨干员工。对于哪些支撑企业的骨干员工，我们在用他的今天的时候，同样要为他的明天考虑。就象你在为别人打工的时候要想到自己的明天会怎样一样，在为你工作的人他同样会想到自己的明天会怎样。对于那些支撑企业的骨干力量，当老板的，尤其是私营企业主，一要开明一点，要有一点远见。不要希望别人安安心心为你打工一辈子，老了后什么也得不到。私营企业的股份化是势在必行的。不是你愿意不愿意，而是你的企业要生存下去就必须要这么做。对于骨干员工持股有许多的方法：一是增值股本切块奖励；二是认购股份打折赠送；三是现金购股（含债转股等）；四是定价购股分期付款等，至于你的企业采用哪一种方法要具体进行探讨。国际跨国大公司一般采用期权股份的方法留人。期权股份与骨干员工持股计划是有区别的。期权股份关键在于一个“期”字，是需要让员工经过一定时间的“期望”之后才能得到的，并且在得到后必须在一定的时间段内抛掉，超过一定的时间段不抛售股票，将是过期作废。骨干员工持股应当是终生有效的协议。期权股份一般适合于已经上市了的股份公司，骨干员工持股一般适合未上市的中小型企业。

 

对策十：为员工创造没有“天花板”的、无限的事业发展空间。分析入关后的形势，我认为我们国内企业与国际跨国公司争夺人才的最大优势在于国内的企业有可能会员工提供一个没有“天花板”的事业舞台，这一点国际跨国公司是很难做到的。据调查目前在外企中中方员工渴望晋升，但其晋升的机会非常有限。78．4％的外企人希望得到晋升机会，但有良好晋升机会的人仅有7．2％；21．6％的人根本就没有任何晋升机会。这种在外企晋升中“天花板”现象的存在主要是由于深层次的语言障碍所引起的价值观念的认同问题，不是一下子能解决得了的。在国内企业工作就不会有这个问题，一个员工在企业内做得好的话，只要其能力适合，一直可能做到公司的总裁也很正常，比如联想集团公司杨元庆等就是很好的例子。没有哪家洋老板会为中国白领提供一个成为企业家的机会，他们最多只能做到吴士宏在微软时的位置就已经很不错了。当然，要为骨干的员工提供一个没有天花板的事业舞台是必须建立在让骨干员工持股的基础之上的。