(根据现场录音整理还未做修改)
由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为北京西三角人事技术研究所技术总裁黄亨煜演讲： 我今天主要是讲三个问题，因为我十年人力资源的管理培训很多学员有这么一个观点，说黄老师我听你人力资源课程的时候感到思路很清晰，明白下面应该做什么事情，从此之后就爱上人力资源，但是后来参加很多的论坛之后反而感觉到有一点，我的脑袋有点越听越模糊，不知道我到底应该从什么地方着手做人力资源工作比较好。这是一个很现实的问题，为什么这么说，今天论坛既有实践又有理论，原来很多论坛理论更加偏重一些，一般来说论坛给专家的时间非常短暂的只有30分钟或最多1个小时的时间，在这么短时间里面，专家学者、实践者要讲清楚自己的观点，实际上满困难的，在这样的情况下，大家可能讲的都是最新的东西是什么？或者目前用的是什么东西，这些东西如果不纳入到一个框架里面去，你完全有可能听晕了脑袋，因为信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后脑袋就会拥，所以我这个发言最后也有一点帮助大家整理一下，这两天听了这么多新的观念，这么多很多手段，我们怎么分类怎么归纳成为自己的东西，怎么把大家有用的东西吸收到你的框架里面去学习的过程应该是越来越清晰才对，不能是越来越模糊。 所以讲的第一个问题实际上就是形势分析：我这讲的是你所处的企业目前是一个什么样的状况，你在做人力资源工作的时候，首先对自己现状应该有一个判断，要进行这么一个形势的分析，我从1999年开始提，首先要对现在的企业进行人力资源管理层面的划分，划分出一个层次之后，这个层次是有梯度的，从当前企业现状来说，当前中国企业，从1995年讲的三个层次，一个政策管理型，一个管理型，一个属于开放型，一个属于政策型。从现在角度来看，随着国企改制不断深入，纯粹靠国家劳动部人事部政策导向的企业越来越少，国内目前的企业，人力资源管理的层次分四个不同的层次，第一个层次是什么？是感觉经营型，这个企业比较小，一切跟老板的感觉走，对这样的企业谈不上什么人力资源管理，因为一般来说在创业时期，或者这个企业规模比较小，用不着搞这么多的制度，前面很多同志介绍很多很好的制度，尤其湘财的绩效管理，受理统计分析，这些工具很有实操性，这些实操性管理工具，如果用在小企业肯定把这个企业用死了，不要说有第二种东西，所以我从1995年开始讲规范化人力资源，这是需要有一定规模的企业，比如最最基础的东西，问两句话就知道企业管理有没有开始走向规范化，第一句话就是这个企业的职业规划书有没有做，第二句话就是企业职业规划设计书在企业管理框架中起到哪些方面的实际作用，成为招聘的基础，还是培训的基础，还是职位评估的基础？这样企业就开始慢慢进入到规范化人力资源管理。如果用在小企业里面，这个小企业实际上不适合的，小企业为什么发展这么快，就是感觉经验型，这并不是不好。 随着有人事经理聘过去了，跟着你感觉不行了，这时候要进行非规范的人力资源管理，有些地方想到，有些地方想得不够多，可能比较零散，此后要进入规范化人力资源管理。我记忆比较清楚的，1995年11月份，联想公司人力资源部总经理王正国，当时参加我们人力资源管理制度的培训，在此之前还不知道什么叫规范化人力资源管理，不要看今天的联想已经成为国际跨国大公司，1995年11月份之前不知道什么叫规范化人力资源管理，是学习我们规范化人力资源管理课程之后，质量管理有一个规范化，有一个ISO，人力资源管理也同样有一个规范化管理，从1996年开始在公司里面推广规范化人力资源管理，大概在2000年左右这一套规范化人力资源管理开始告一段落，进入人力资源开发这个层面。 管理和开发实际上是两个完全不同的理念，大家学过管理学的，在座很多教授非常多，管理东西还是以X理论为基础的，这X理论就是假设这个人是懒惰、自私的，如果不紧盯着这人可能就偷懒。管理人的假设正好跟X理论180度不一样，这个人是自觉的，想干活的，所以要用目标来引导，这是两个完全不同的方向，所以实际上管理跟开发不能完全混为一谈的。 我了解摩托罗拉中国有限公司，IBM中国有限公司从90年代初期就开始进入开放层面，完全强调以人本位导向的管理思路，所以我们做人力资源管理工作首先要进行形势分析，也就是你的企业目前处在什么样的管理层面，这样你才知道下一个阶段重点应该是什么？这个阶段里面提的口号应该是什么？如果你的管理层面搞错了，现在最先进的是开放，你把开放的理念用在搞管理阶段重点的时候，我认为这时候是有本末倒置的味道。 第二个问题，你从非规范到规范这个阶段的转变过程中，你的重点是什么？你的口号是什么？你的人力资源战略是什么？就是你在每一个发展不同阶段企业要把握的重点是什么？这就是战略问题，你把握住了重点就把握住了战略，对规范企业来说重点不是解决规范的制度，重点是怎么样抓好开放，而对其他的企业，如果职位没有一个说明书，正在起草之中，薪酬体系还不是解决在职位评估的基础之上，职位评估刚刚开始学，或者根本没有对企业的职位进行评估，如果这一步工作没有做，很简单告诉你，你目前的管理是非规范的，这一段你的重点就是要建立起规范的人力资源管理制度，这时候的口号就是企业的竞争归根到底是管理制度的竞争，我把管理制度跟人才培养之间有这么一个比喻，通常我们说这样一个茶杯里面能不能养鱼，能养几条小金鱼，如果开发得好培养快，这小金鱼很快成为大金鱼了，一个大金鱼还可以在大茶杯里养得住吗？有一些企业，尤其是国有企业，说人才培养很重要，开发很重要，培养这么多人，为什么跳槽这么快，不跳槽大金鱼就会在小茶杯里面憋死，因为你相应的制度没有建立起来，我把制度比喻成茶杯，对人开发过程比喻为养金鱼的过程，你就知道制度和人才之间的关系和人才培养的关系应该是怎样的关系，所以农民要搞养殖的，养鱼首先要有池塘，没有大的池塘怎么能养鱼，你首先得有一个鱼缸、茶杯才可以考虑养金鱼，如果鱼缸太小鱼是容纳不住的。 我老家是浙江温州的，温州前两年国家批了两个财团，民间资本集中在一起成为财团，今年大概3、4月份的时候看到一个消息，这两个财团聘的总裁都是国外留洋回来博士生，但是非常遗憾，这两个公司的总裁在这两个公司担当工作不到半年的时间，都打了辞职报告要求离开这工资，薪酬不低年薪50万，为什么留不住呢？后来记者采访这两个跳槽的总裁，这两个总裁说这么一件事，我在那能做什么，没什么好做的，什么东西决策都要由老板决定，比如说我们公司新 装修的房间办公用，装修时候要买一个灯，买一个什么小电器，这么小的事情都要董事长批字才能办，这么小的事情都决定不了，我这么一个总裁没法当，但是农民企业家不能理解，我对你很尊重，我年薪50万聘你，我希望你可以有所作为，你能说不尊重吗？这薪酬就是对你尊重的象征，但是没有想到鱼在池塘里面要有水，要有一个活动的空间，所谓组织空间，组织的空间字，一般民营企业家理解不了，体会不到，他看到的空间，这空间很大，我给你空间很大，总裁的职位，但是体会不到一个组织里的空间，组织空间从什么地方来的？总之的空间靠的是制度的保证，没有相应的各种制度，各种流程支撑起来，组织就没有空间。 比如在国宏宾馆里面大家坐着听报告觉得心安理得，觉得没有意外发生，你有没有想到这楼突然塌了怎么办，我们对大楼的设计者有信心经过他设计以后，这大楼不会发生问题的，他给我们留了一个建筑的空间使我们很安全坐在会议室里听报告，一个企业的组织空间靠什么支撑？首先是靠制度，然后靠执行这个制度的人，有人说只有制度没有人行吗？这不行，但是首先要制度，然后要有严格执行制度的人才。这就是所谓执行力的问题，所以我讲的执行力问题之前，首先有一个制度建设的问题，所以从这个角度来说，建立制度的时候，一定要高度认识到企业的竞争，归根到底是管理制度的竞争，为什么这么说，人事两个字含义很深，这包括人与事、事与人，这是一种组合，不同的组合方式，决定了系统的功能不一样，系统有一个原理，结构决定功能，石墨和金刚石都是碳组成的，由于结构不一样造成功能就不一样，表现在企业里就是战斗力不一样，我90年代提出人事技术研究所，如何理解人事技术，简单来说，人事技术就是一种组合的技术，就是把人与事进行不同组合的技术，组合得好这企业 竞争力就提高，组织不好，企业的竞争力、战斗力就下降。 如果企业的竞争假如是人才的竞争，我们问这些民营企业、三资企业、合资企业、他们在中国来之前人才在什么地方？他创办之前人才来自什么地方，我们这么多人才，现在可能在合资企业工资，民营企业工作，原来你在什么地方上班？你原来还是在国家研究机关，各大部委，大型国有企业上班，为什么这些企业拥有了这么多人才而缺少竞争力呢？就是因为组合得不好，这是机制问题，机制也是一种组合的问题，我们不讲机制问题，讲制度问题，制度比机制要低一个层面的，这个观点有什么重要性，企业老板不要老想着挖人，要想着把鱼缸变好才能养鱼，另外人才开发很重要，人才培养也很重要，但是你鱼缸没有做好之前还是花鱼缸的钱更只当，否则鱼养很大，鱼缸很小，要么鱼缸破了要么鱼憋死了，要么鱼跳槽走了，没有其他的结果，所以这实际上也是搞清楚人力资源管理跟人力资源开发之间的区别。 这是1995年开始提的人力资源管理(XSJHR)的九大模块，这个模块里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度为导向，具体要确定薪酬制度，由绩效评估确定动态薪酬，有一些经理说，你们企业是不是做人力资源咨询，我说做，做不做绩效管理，做。那我就要问职位描述有没有做，那你做绩效管理的话，职位描写工作还是要先做，不，我们老板说了这一次就是做绩效管理，不走职位描述。这样我们可以看到，作为规范的人力资源管理以什么为基础一切以职位描述为基础，没有科学的职位描述工作，不可能进行职位的评估，不可能进行静态薪酬，你静态薪酬没拉开，你单抓绩效管理没有用的，最起码是一个小系统小循环你的职位描述没有做就意味着你人与事的分工有问题，你人与事基本分工有问题，谈目标设定绩效考核为时过早，所以一切规范化管理的基础工作，从职位描述去做，到最后才是人力资源开发的问题。 人力资源开发应该抓什么？前面讲了规范化人力资源管理以职位描述为基础的，人力资源开发阶段以什么为基础？我认为人力资源开发阶段，以胜任力模型为基础的。分公司总经理能力模型是什么？首先得有一个能力模型然后才考虑根据这个模型衡量现有的人缺口在什么地方？这时候就会产生培训的需求，我在招聘这个人的时候衡量一下坐在我对面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致关键能力上符合模型的要求，会招进来，有欠缺的地方进行培训和弥补，当代中国尤其最近几年很多学者，差不多必谈胜任力模型，这作为新的理论，新的观念宣传挺好的，但是假如不讲清楚这个模型什么阶段抓的是重点，你连职位评估没有做，做什么胜任力模型，那绝对是战略性的失误，这我也讲，但是我反复讲，胜任力模型是积累规范的基础上抓的模型。 我们做的模型很多，有企业就说你能否对我培训做一个量化的评估，很难的，首先要对培训做量化的评估，首先这个人培训之前要做一个量化的评估，如果培训之前没有进行量化的评估，怎么会有培训之后的量化评估呢？根据什么对这个人在培训之前做量化评估，最起码要根据能力模型进行评估，最起码要搞清楚这个职位能力模型是什么？然后评估他的缺口在什么地方，我发现了给他培训，培训以后再进行一次评估，看看这个缺口有没有缩小？所以如果没有这个模型作为基础可以做培训，但是别要求太高，感觉大家水平有点提高就可以了，做量化评估不太可能。当然也不是完全不可能，但是做出来东西不是太准确。 所以人力资源开发阶段，立足点是能力模型，能力模型跟胜任力模型区别怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才观为界定基础的，一不看学历，不看资历，就看适不适合使用在当今中国，人力资源非常丰富，人才资源非常稀缺，到市场上为某个职业招人，应聘的人很多，但是挑一个合适的人非常不容易。所以能力模型谈的是这个职位比较合适的人应该具备什么样的条件，胜任力模型提出如美国人力资源专家讲的一句话，美国胜任力模型很热，中国也很热，我们热是虚假繁荣，他们说在当今美国人力资源市场上，为某一个职位招聘一个合适的人那是很轻而易举的事情，但是要给这个职位招聘一个优秀的人，那就很困难了。所以胜任力模型是这个职位上最优秀的人为样板建立的模型，这跟能力模型区别就在这里，样本取样不是一般合适的人，取样是以优秀者为标准的，是区分优秀者和一般者区别在什么地方。比如优秀的业务员大概有什么样特点，最起码感觉中认为，我跟你见一个面，你就是我最好的哥们，其他业务员觉得我跟他打交道有5、6个月，但是我们聊的特别好，特别投机。另外优秀的业务员女性都有男性化倾向。在企业里我们发现以这样模型挑选出的业务员可能是比较优秀的而不是合适的。 下面讲一下人力资源开发企业应该抓什么？最难转变的是态度，就是管理者的态度，现在很多企业提以人为本，这个理念很好，什么叫以人为本，说简单点就是一个人要把他当成人尊重，不能把他当成工具来看。唐太宗讲的一句话“用人如器各具所长”。比如孩子一样，你感觉孩子很有希望是一个自觉的孩子，是一个好孩子你看他眼光是什么态度，你是充满了期望和慈祥的态度，发自内心喜欢的态度，反过来你认为你家的孩子是一个坏孩子，怎么管都没有用，这时候你看孩子是什么态度？这时候看的就是一个态度问题，这种态度转变很难的，不仅跟老板，跟制度有关系，如果企业建设没有到一定素质，真正做到以人为本很困难得，假设员工自觉想工作的，你放松管理的时候，可能就不那么自觉了，最近一份研究报告出来，说中国人平均上网干私活时间每周6小时多，是整个世界最高的，我对你很自觉没有搞一个监控器监控你，结果都跑到网上干私活，这还算少，老板能不生气吗？这跟员工的素质有关系。 然后就是前面讲的进入开发阶段要抓胜任力模型的建设。然后就是挖掘潜能为出发点，管理无非是人才、信息、能量的有机整合，人、财、物，财物是有限的，最后使用率提高99%，没有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的脑袋，我1995年做规范化管理，所以后一个十年，真正进入开发阶段的企业，他考虑培养人的着眼点，培训人的着眼点不是提高人的技能而是怎么考虑挖掘潜能，整个培训体系的设计，是以潜能开发为基础的。这时候这企业才能真正进入到开发的阶段，限于时间就不多讲了，谢谢各位。 |
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