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《IT经理人》杂志社记者杨慧萍采访西三角技术顾问黄亨煜老师

时间:2008-11-13 04:36来源: 作者: 点击:
人才测评的主要作用是什么?人才测评能够代替招聘中的面试吗?不!在 2002 年《 IT 经理人》杂志社记者杨慧萍采访我技术顾问 黄亨煜 老师时, 黄 老师回答了这个问题。现将刊登在《 IT 经理人》杂志 2002 年期题为《千里马不再屈死喜借人才测评慧眼一文中的有关内容转

人才测评的主要作用是什么?人才测评能够代替招聘中的面试吗?不!在2002年《IT经理人》杂志社记者杨慧萍采访我技术顾问黄亨煜老师时,老师回答了这个问题。现将刊登在《IT经理人》杂志2002年期题为《千里马不再屈死——喜借人才测评慧眼一文中的有关内容转刊如下:

   

在近期举办的第六届“金领世界”现场招聘会上,人才测评技术首次被应用于深圳的招聘会,报名企业达110家,参与测评“金领”500多名,包括管理、营销和技术三类人员,引起了各方的普遍关注。据悉,在这样大规模的高级人才招聘会上引入“人力测评”,在深圳乃至全国还是头一回。

     并有专业人士预言:人力测评将成为继学历、文凭、经验之后的一种新型人才考核参数。

 

借我一双“慧眼”吧

    在一个聚会上,偶遇刘先生。他正被一群销售新秀所包围,谈笑风生,意气风发。令人很难想象就在一年半前,他还为工作问题所困扰,几乎到了崩溃的边缘。

当时,先生担任某著名IT企业的研发部主管,业绩突出,收入不菲。但连续一个多月的时间,他一直提不起精神,起床后极其不愿意去上班,到了办公室哈欠连连,晚上却频频失眠。开始,他以为是自己身体透支,或者遇到了心理障碍,但休完假,看过心理医生,一切照常。非常自身注重职业形象的先生苦恼万分,但又束手无策。

最后,在一位朋友的建议下,他去请教职业顾问。职业顾问让他进行一系列关于个人基本素质、性格特点及发展潜力的测试。测试结果出来之后,职业顾问的诊断让他永生难忘:“你入错行了,销售等挑战性强、需要经常与人打交道的工作可能更适合你。”虽然因为责任心强、个人能力不错,多年来先生的工作业绩一直不错,但技术研发并不符合刘先生的本性所向。

之后不久,先生调到了公司的另一个部门,改做销售。一年半后的今天,他已经是公司的年度业务精英之一。

先生感慨地说:“人才测评给了我一双‘慧眼’,让我重新认识自己,找到了真正适合自己的职业。遗憾的是,如果在8年前,刚好我大学毕业;或者高考填报志愿,就能够接受这样的测试,我的事业应该会是另外一番景象。”他一再向记者强调,人才测评是职业生涯设计的必不可少的手段。

巨龙信息技术公司与大唐、中兴和华为被誉为我国民族电信企业的四朵金花。但是近年,巨龙的员工不断临阵倒戈,投奔到对手的阵营之中,每年人数高达三位数。巨龙人力资源部总经理彭定武忧心若焚,更令他头痛的是:“人才评价的手段、方法落后,使我们没有识别人才的慧眼。目前公司有850多人,好像人才很多,但真到用人时才发现能用得上的人才太少;还有一些人表现很普通,离开公司后却干得很好。而一些各方面条件都很不错的人才,在就任某一新职位后,竟变得平庸了,没有发挥出应有的作用。”

    德勤(中国)人力资源总监何亚瑟先生曾经在接受记者采访时说:“对于企业的人力资源总监来说,要做的无非是三件关键的事情:进人、用人、留人。如何在进人上把好关,找到最适合的人才,是日后用好人,进一步发展的基础。”

但是,进人的关并不好把。“一流的伯乐相一流的马,二流的伯乐相二流的马,”要找好马先得有伯乐,但谁才是伯乐?

于是,人才测评应运而生。

 

决定命运的几张纸

    所谓人力测评,通常是指通过应用心理学、管理学等多种学科的原理和方法,对社会各行各业所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选材方法。

   

如果你做过测试,你会发现从测评中心出来以后手里拿着的,只不过是几张薄薄的纸,散发着你所熟悉的油墨味,却要分析你的个性、能力,建议你适合从事什么职业,甚至告诉你需要放弃目前看起来很不错的职业以及收入,因为那不适合你。你会相信吗?你敢让区区几张纸来决定你的命运吗?

不过,这看似简单的人才测评手段,对国外的不少大公司选择中高级管理人员起着至关重要的作用。有资料显示在国外的人才选拔中,应用人才测评的比率高达83%,一般著名的外资企业,如IBM、微软、思科等都拥有自己的招聘测评系统。

在中国,越来越多的企事业单位也将素质测评报告作为选拔人才的一项硬件,如华为集团在企业内聘有心理学研究生专门负责人才测评工作。今年春节前,北京的长安担保证券有限公司就要求应聘者提供人才测评报告,而深圳市已把人才测评报告列为大中型国有企业任用中高级管理人员的参考依据。成立于1996年的北京市人才测评中心,遭受几年门可罗雀的冷落之后,今年迎来了开门红,顾客盈门,以前每年也就2030家客户,但今年仅3月份签约的企业就达到了30来家。

北京市西三角人事技术研究所黄亨煜顾问说:“人才测评就是为了找到一种途径:让某一岗位找到最合适的人才,让某位人才找到最适合他才华发挥的职位,从而解决‘人’与‘事’相匹配的问题。”

 

一笔明细帐

    对企业来说,使用人才测评手段,最直接的效果是招聘成本的下降。

   黄亨煜先生跟记者算了一笔明细帐。企业进人的一般方法是试用,“这个人行不行,先试用3个月不就知道了。至于损失,不就是几个月的工资吗?”这是他们的共同想法。

    “其实,人才招聘的成本”黄亨煜秘书长介绍说:“由直接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。”直接成本包括广告费用、猎头费用、中介费用等招聘行为本身带来的可见费用;内部成本是企业内招聘专员的费用开支,如招聘专员的工资、出差费用、福利等;外部成本指的是招聘外地员工发生的搬家费、安置费、探亲费、交通补贴等;机会成本最容易被忽略的,但实际上又是最大的一笔费用。它包括招聘一位合适的员工能够给公司创造的效益,以及如果不适合企业的要求,可能给企业带来的巨大经济损失。

根据最新一期中华英才网的网民薪资调查显示,一般专业人员的平均月薪为2000~6000元,普通经营管理层月薪为 4000~8000元,MBA平均年薪高达81169元。除了需要付出试用期月薪,企业还需要将上述月薪的61%作为员工的福利。除此之外,根据先生所在研究所的统计,招聘一位员工还需要平均 3000元人民币左右的内部成本。这意味着,试用一位中层经理的薪资、福利和内部成本之和为22000~414000元人民币。而且更大的风险是,这些经理人频繁流动,可能会造成企业机密的流失,项目、管理和业务的中断,这些看不见的损失,对企业尤为致命。

而企业使用测评工具,一般有三种选择:聘请专业顾问公司设计适合本企业的测试软件,招聘专职测试员进行招聘管理;购买一般性测试软件,在需要测试时聘请测评专家担任顾问;请专业测评机构代理。IBM、华为是前一种模式的实践者,但成本究竟是多少?对外一直秘而不宣,不过精明如斯,赔本生意是决不会做的。

后两种模式可能更适合规模不大的一般企业。目前市面上,一套基本测验软件价格一般在3500元左右,某些特殊职位,如关于“企业正副职能力”测试软件的价格也不相上下。而且,一次购买永久使用。聘请专家的日费用也不会超过5000元。最好测算成本的是聘请专业代理机构:若按人头测算,一个50人的应聘测试,一套软件基本价为3500元,在此基础上,每测试一位应聘者增加300元费用。如一个50人次的测试,最后的费用不到2万元,还不到中层经理试用期的成本底线。

 

“慧眼”如何识人?

有一则小故事有助于大家理解测评的具体操作。

某知名企业招聘一部门经理,应聘者蜂拥而至。但志在必得的应聘者们却一个个地被“涮”了下来。现在就剩下最后一位应聘者了。他诚惶诚恐地迈入考场,在一片萧杀之气中战战兢兢,不经意间却瞥到洁净的地毯上极不协调地扔着一个纸团,他弯腰捡了起来。面试官们居然马上站了起来,并微笑着,鼓掌祝贺他:“恭喜你被录用了。在他之前,有不少能力超群的应聘者,但都因为对这个尽心设计的纸团“视而不见”而不在被录用之列。

还有许多类似的小故事,经常被人力资源专家用来告诫应聘者要注意细节。但实际上,这是某著名企业为了招聘对责任心、爱清洁等能力有特殊要求的职位——高精尖无尘生产车间主任,甄别合适人选时精心设计的场景测试。在此之前,应聘者已经经过了一系列的基本素质、能力等方面的笔试和面试。

   

    北京市西三角人事技术研究所的黄亨煜顾问,非常冷静地评价测评的作用:“一般100人的应聘队伍,通过测评可以淘汰85人。虽然不能排除被淘汰的候选人中可能有比现存人员更优秀的,但这15人平均水平必定高于前面的85人。至于这15人中,最终谁去谁留?还需要根据企业本身情况,最好通过面试来定夺。所以,测评的作用是汰劣,而面试则是选优。”

当然,测评机构精心设计的“面试”,也是有别于一般企业的所谓“面试”。最关键的区别在于,专业的测评机构会花费大量的精力解读企业特征、招聘职位的能力要求上,然后由专业人员来设计覆盖这些能力要求的问卷和问题,再通过进一步的笔试和面试来优胜劣汰。而一般企业的面试,随意性极大,整整45分钟可能就浪费在“北京的天气”、“咱们的学校上”了。

  

从“金发碧眼”到“黑发黑眼”?

     在一套关于“攻击性”测试的量表中,记者看到一道题:“如果你拥有手枪,一般会如何存放?”然后是“放在抽屉里”,“办公桌上”等四个答案。如果笔者是答题者,就会感到无从下手。因为假设的前提“个人拥有手枪”,在中国根本就不可能存在,缺乏常识的判断,怎么可能反应应试者的真实情况?

    虽然对于测试系统,我们可以根据两个标准来评价:信度,指的是在个人本身的素质未做改变的情况下,无论测多少次,最终的结果都会大同小异。也即同一套测评系统,同一个人所得分数的前后差距不应该超过15分。效度,测试结果符合被测试对象的实际情况,这可以通过比较测评结果和熟悉被测评对象的第三者描述之间是否有出入来得知。

不过,就如前文提到的“手枪”一例,目前国内许多人才测评软件,只不过是将国外的测评软件经过简单的汉化处理就面向市场了,并没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的样本和评价体系,所以造成的结果是,虽然被测评人非常真实地参加了测评,但测评结果的解释却依然在采用西方的评价方法,并没有依据东方人特有的生活背景来解释、分析,怎么可能保证准确性?

一些测评机构和软件开发者已经意识到了问题所在,却也只是停留在修修补补的状态,还是以“手枪”为例,常见对策是:这道题考察的是测试者哪方面的能力和行为动机?分值是多少?在中国跟这种能力相应的实际行为和典型例子是什么?然后进行切换。

    著名人力资源顾问黄亨煜先生说:“人是这个世界上最复杂也最难评价的对象,尤其是东西方人在心理特征、行为道德规范、智力素质和职业选择等方面差异更大。任何一个人才测评软件要在中国推广和应用,就必顺建立一整套适合中国人的‘常规模式’和‘样本’。”

     随着测试对象从金发碧眼到黑发黑眼的转变,人才测评这个“舶来品”迫切需要跨越文化障碍,克服水土不服问题。当然,人才测评手段同样无法揭示应聘者道德层面的水准,企业不可避免地还将承受因为员工道德缺失带来的风险。

2002年《IT经理人》杂志社记者杨慧萍

   

 

 

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