浅谈企业内部的干部选拔（一）
蒋北麒
第二届西三角高层人力资源策略例会昨天在翠宫饭店举行。会上先是由西三角人事技术研究所所长 黄亨煜博士做了题为“竞聘上岗在企业干部选拔中的应用与操作方法”的主体报告，介绍了这些年来西三角在帮助国有大型企业完成内部干部竞聘工作中的一些具体做法和积累的经验。之后，与会的各位企业人力资源管理者进行了交流，分享了各自的经验与教训。
受黄亨煜博士的委托，我在这次会上作了个总结发言，介绍了我自己在企业干部选拔方面的一些经验和亲身感受。由于事前我也做了一些准备，总结发言的内容还是比较充分的，也赢得了大家的掌声。
企业发展的动力，最主要的是来源于两个方面的投入，一是货币资本的投入，二是人力资本的投入。人力资源是企业发展的重要因素，在其中，干部则是企业人力资源中最宝贵的资源，所以干部管理是企业管理中的重中之重。除了企业处于创业期，公司规模很小的时候，在其他的任何发展阶段，干部管理一定是一把手工程，是企业老板、CEO考虑的首要问题。可以说干部管理工作做好了，企业就盘活了，就离成功不远了。这也是为什么联想的管理三要素中，把“建班子”放在了首要的位置。
干部管理工作的内容很多，包括干部培养、干部考评、干部监督等等。在这次的高层例会上讨论的主要是干部选拔与聘用。
我总结的内容主要在两个方面，一是如何有效地在企业内部选拔干部，二是如何看待内部选拔与外部猎头之间的优劣。
先谈谈在企业内部选拔干部的经验。
第一点经验是要明确选拔干部的基本原则。我提出了八个字——“德才兼顾，公平公正”。公平公正比较好理解，不用多说。我在会上重点谈了我对“德才兼顾”的理解。在很多理论书籍中，以及共产党、各级政府的很多文献中，对干部的要求用的都是用“德才兼备”这四个字，而我认为“德才兼顾”四个字表达的含义更准确。
其一，德才兼备带有很明显的理想化色彩，而我们做任何事情、做任何决策的时候，都必须注意要有理想但不能理想化。在现实社会中，要想找出一个同时具备雷锋精神和柳传志能力的企业家是不可能的。像诸葛亮那样才高八斗又鞠躬尽瘁的干部也是可遇不可求的，我们在选拔干部时，不能一味地求全责备，必须在德与才之间进行适当的把握和取舍。
其二，选拔干部在德、才的把握上，必须掌握好“度”，而且这个“度”并不是一成不变的，必须与企业的发展阶段相结合，与时俱进。在企业创业初期和高速发展期，公司股东对尽快实现盈利和迅速成长的要求较高。在这一时期，很可能在德才的天平上倾向于“才”，不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫。进入成熟期后，企业业务体系日渐规范，整体的品牌作用逐渐取代优秀人物个体作用，企业文化也逐步成型。在这种情况下，对“德”的要求会逐步上升。
其实在明朝万历年间，就存在循吏与清流之争。在那个时代，同时产生了两个名人，一个是被誉为千古一相的张居正，一个是被誉为千古廉吏的海瑞。从德的角度来看，海瑞无疑是流芳百世的清廉偶像。但从对社会发展、人类文明进步、国力增强等方面的作用，张居正肯定作用远大于海瑞。企业选拔干部，肯定要综合考虑德与才的关系，只选海瑞的话，企业竞争力可能会受到影响。
我的第二点经验是要正确处理过程与结果的关系。
在很多情况下，结果重于过程，比如我们在进行绩效考核时，就必须以结果为重。但在有些事情上，过程会比结果更重要。比如在薪酬调整、薪酬改革时，过程就比结果更重要。原因很简单，调薪结果是给老板看的，由于薪酬保密，员工不可能了解最终的结果，是否公平公正，只能在过程中体现。同样，在干部选拔这件事上，我也反对结果重于过程的说法。
每个企业内部都存在着不同的利益群体，各个利益群体看待问题的站位和角度不同，最终选拔干部的结果可能是众口难调，甚至是一个利益平衡的结果。所以过程的公开透明与公平公正往往比结果更重要。
为了保证过程的公平与公正，需要做好三个方面的工作：一是在设计选拔流程时下足功夫，要照顾到各个利益群体，给他们表达意见的恰当机会；二是注重在过程中的监督机制与制约机制，避免专权与集权过度；三是避免单一思维方式，适当地引入“外脑”或“第三方思维”。聘用外脑，不仅能够利用其专业性来提高说服力，用“局外人”来实现公平，而且也可以起到避免决策失误的作用。企业内部文化的单一性，往往导致一间企业干部群体思维方式的一致性，这虽然可以提高决策效率，但有时也可能导致决策失误。
第三点经验是在选拔过程中必须保证企业的正常秩序。
干部的选拔过程往往是打破一个平衡，建立一个新的平衡，在这个过程中，不怕出现短时的混乱，但一定要“可控”，要保持良好的秩序，这是企业一把手要时时考虑、重点关注的问题。（待续） (责任编辑：dayanfei)
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