核心员工快速培养的十五步骤

黄亨煜按] 企业的培训工作在向深化发展。企业对培训的需求从原来的对什么课程感兴趣就引入什么课程，不断地发展到，系统、持续的人力资源开发过程。在这个过程中要求我们培训工作的从业人员不断地提高自身的素质，向顾问式培训发展。另一方面也要求企业的培训工作者加强和实力培训公司的长期合作，使培训工作系统化，长期化，从原来的“头疼医头，脚疼医脚”发展到对核心员工的长期性的培养。下面的案例是西三角咨询公司为企业做的一个成功的核心员工培训案例，她的关键之处是将人才选拔与人才培训工作有机地结合在一起。这是企业培训工作者应当注意的一个新动向。

 

许多企业在发展过程中都遇到了人才的问题。尤其是核心人才的问题。如何解决这些问题呢？有许多企业采用了“空降兵”的办法，但有数据显示有70％的“空降兵”由于无法适应新的工作环境，往往很快会离开企业。

事实证明企业必须采用以自我培养为主的人才培养策略解决自身的人才需求问题。这是一种有效的探索和尝试，现将我们在这方面做的工作做一个小结，以供各位企业的人事经理参考。

 

案例背景

 

前不久西三角培训公司为河北的一家民营企业建立了旨在通过培训选拔核心人才的企业内部培训体系。

该公司成立于1996年，在服装行业以比较有名，公司目前有1000多人。由于业务的不断提升，该公司计划将经营范围扩散到全国各主要城市。因此，该公司需要一些既了解公司发展经历、运作模式，又懂得管理的经营管理型人才，来支持自身的全国发展计划。

很显然，招聘“空降兵”的方案无法缓解该公司的燃眉之急。该公司的人力资源部与管理层进行了探讨与沟通，决定邀请企业外部的人力资源顾问来协助解决自身的问题。经过几次接触，该公司选择了西三角公司。西三角公司派专家对该公司进行研究后确立了从培训中选拔人才的策略。于是根据企业的特点状况，西三角专家设计了一套行之有效，为期十五天的短期培训课程。并且首先对参加培训的人员，进行管理潜力的评估，并同时考察其业务工作能力。这样从200多名报名的人员中就选拔出了近50多名参加系统的培训工作。为使培训工作更有针对性，在“工商管理核心课程班”中，我们在内容设计上，采用以实际操作为主的培训方式，并且把管理技能的培训与工商管理知识的培训结合在一起。培训讲师由两部分组成：内部讲师和外聘教师。第一期受训人员为50人，经实习、考核后有15人出任管理岗位，另外15人作为储备干部在职务上得到提升，另外20人进入到公司的人才库备用。在培训结束后我们不但对每个人的培训效果进行了评定，还对每个人的管理能力进行了测试。通过短短的不到一个月的时间，基本上初步解决了该公司外派人员的燃眉之急。

 

核心员工培养十五步

 

以上的培训案例在民营企业内是一个普遍性的问题。人才短缺这是民营企业发展过程中必然遇到的问题。问题的关键并非是人才短缺，而是如何解决人才短缺的方`案。我以为，民营企业通过有计划的、系统性的培训为自己培养核心员工不失为解决人才问题的一个好办法。其实，不单是民营企业，合资企业等一切快速发展中的企业都可以通过这个办法解决自己的人才问题。这里面的关键是参训人员的挑选与培训课程的设计及实施。总结这个案例的分析，我们可以认识到核心员工的培养有如下的步骤：

第一步：明确人才策略。企业必须明确到底应当用哪种策略解决自己的人才问题。

第二步：制定培训预算。有了明确的策略，必须有相应的费用去作保证。没有必要的费用就难以保障优秀培训机构和培训师的加盟。

第三步：分析培训需求。与培训机构初步达成需求，明确自己的培训方向和培训目标。

第四步：与培训机构签约。明确双方的责任和培训目标、培训费用、培训效果评估。建议签约分成两个部分，一是胜任能力模型的建立；二是培训课程的实施。选拔性培训，企业往往对培训的目标还比较模糊，这需要通过胜任能力模型的建立进一步明确。胜任能力模型这是培训要努力达到的方向与目标。有了胜任力模型，培训的课程设计就会有更好的针对性。

第五步：设计培训内容：培训的内容要充分体现培训的培训的目标，要满足培训的需求。以人才选拔为目标的培训要根据选拔的职位以及参训人员的现有素质特点作出有针对性的课程体系设计。以该公司的案例为例，培训的目标是外派机构的负责人。要对他的工商管理知识、经营观念、财务管理、市场开拓、法律法规等方面的内容进行比较系统的培训，然后考虑到这些人员要独挡一面，对其团队组建与团队管理方面的能力也要进行比较系统的培训。课程设计的针对性强，所以虽然只有短短的十五天，但实用效果却非常明显。

第六步：公开进行参训人员的报名工作。为了体现自愿到外地工作的特点，我们不采用领导圈定的办法，而是采用公开招聘式的培训报名方法。这样做的好处是将被动变为主动，将公开竞聘的思想引入到企业选拔式的培训中来。事实表明，因为有各种家庭方面的原因，并不是所有的干部都愿意去外地发展。哪些主动报名参加培训的人，都是下了决心愿意去外地发展的。这样，在人员外派时工作就比较好做了。

第七步：对报名参训人员进行管理素质评估与业绩调查。我们使用西三角人事技术研究所研制的《人才配置基本素质能力评估测试系统》，对所有要求参加培训的人员进行了《领导潜力测试》、《领导能力测试》、《公关能力测试》、《市场潜力测试》、《个性成熟度测试》，并且调查了要求参训者近年来在公司内的绩效表现等方法，确定了参训者的范围。

第八步：设定培训课程体系。设定培训的课程体系是一项技术性很强的工作。我公司包括知名人力资源专家、国内十大杰出培训师黄亨煜老师在内的几位资深专家都亲自到企业进行调研，以真正理解和把握企业内的培训需求。根据需求和培训目标在短短的十五天培训时间内我们既安排了工商管理中的核心课程，也侧重地培训了团队管理与激励方面的领导技能课程，事实表明，设计培训的课程是非常关键的一个环节。

第九步：核定培训教师。有了合适的课程设计还必须有合适的老师来实施。选择培训老师是直接决定培训成败的关键。西三角公司从96年成立以来属于国内第一批管理培训、咨询公司，因而在师资资源上不但丰富，并且熟悉每一个老师的主要特点。我们从本公司500多名师资库中，选择了6位有企业管理工作经验，有理论水平，并且懂得了解民营企业特点的资深培训师来实现这个项目，以确保项目的成功。

第十步：实施培训课程。企业应当提供封闭式的培训环境，派谴专职的会议服务人员，负责组织培训的整个实施过程，做好会议服务的所有工作。此外，企业的培训经理应当在现场经常与参训人员交流，将学员的意见及时反馈给培训师。

第十一步：制定并实施培训效果评估标准。企业的人力资源部与培训公司应当达成对培训效果如何进行评价的一致的意见。培训效果的评价应当根据培训的目标，例如工商管理知识的培训应当采用内容效度评估与成就测验评估的方法。管理技能的测验，从理论上来说应当采用360度的行为调查法，但由于是选拔性的培训，我们采用了成就测验与面谈评估法、角色扮演法。总之应当尽量将公司的各业务部门负责人参加到培训效果的考核评定中来。还要考虑到企业的人员的素质现状。

第十二步：人才选拔。在对每个参训者进行培训效果评价的基础上，根据胜任能力模型，有咨询机构按照一定的比例推选要进行提拔外派的候选人。

第十三步：核定外派人员。由企业总经理为主的评估委员会对咨询机构推选出来的人员做进一步的能力和素质的评估，最后核定出外派人员（或提拔的人员）。

第十四步：对核定后的外派人员再进行为期四天的具体业务知识培训。在此过程中讨论并制定了外派机构的管理与运作方式。这个过程大多是企业自己进行。

 

第十五步：经验总结。培训机构与企业的人力资源部在项目实施之后，应当认真总结提炼出一些经验，提出改进方案。并与相关部门人员及受训员工进行沟通。