今天，民营企业已经发展得非常富有活力，但面对真正的市场经济，他们又变得无所适从。 民营企业存在的问题很多，如企业老板由于环境、文化等原因，造成企业运做不规范，内部管理一片混乱；对企业未来的发展缺乏长远规划；任人唯亲、处处提防，对人才缺乏吸引力……特别是人力资源管理方面的现状，实在不容乐观。

其实，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，特别是我国加入WTO,当初很多都是依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，已经感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。于是，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和运做机制均有相当的问题。概括说来，主要存在在以下五个方面：

1、 资源匮乏，难招人

很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入的，可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。而这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

2、规则混乱，难管人

俗话说：国有国法，家有家规，企业也是这样。企业就是管理制度。在很多国内企业，特别是处于不断发展壮大过程中的民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。这种做法可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。就算是老板能力很强而且运气很好，一直没有犯下明显的错误，使得企业的规模逐步扩张起来——到这个时候，企业强烈的“人治”化倾向有可能成为公司越来越大的发展障碍。缺乏人力资源管理系统的民营企业，在经营管理上经常遇到的问题是：管理人员自视很高，相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁，协同性差，有问题就找老板，只有老板说了才算，老板只有事必躬亲，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了。由于没有规范的管理制度加以约束，或者有了管理制度也形同虚设，事事仍以老板一个人做主，所以员工即使犯了错也不用负责任，甚至根本就找不到责任人。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，企业里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功把握度逐渐下降，企业管理不是以能不能做好事为评估标准，而是完全依照老板的好恶来处理。结果呢，真正有自己的思想和主见、希望企业能够进行规范化管理的人反倒吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事、甚至阿谀奉承的人，在企业往往深受器重。可以说，企业本身的制度化管理层次，将决定团队文化与价值取向，并将影响到企业长期的发展战略。

3、待遇低下，难留人

正如前面谈到的一样，民营企业在整体人力资源方面给予的资源支持，往往相对比较匮乏，其中包括给到员工的待遇上，整体水平相对也是比较低下的。有的老板说到此事自然是满腹委屈：“我又不是不愿意给，只是我现在的家底只有这么大，为什么不给我点时间呢？”但从人才的角度来说，看法可能截然相反。他们认为：能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情。我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。如果有朝一日企业做大了，老板翻脸不认人也不是没有可能。还有一种情形是：老板并没有认识企业初创期和成长期人才的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号任意克扣。更有甚者，有些老板完全把员工当成奴隶驱使，不要说关心员工的疾苦，连基本自由和维持生活必须的报酬都被剥夺。工资奖金低于行业平均水平，许诺的成长机会不兑现，这样做，又哪里留得住人才呢？

4、 奖惩失衡，难服人

待遇和奖惩直接关系到员工的利益，所以在奖惩制度的界定以及具体实施上，一定要非常慎重。现实生活中，不乏这样的员工（可能还是非常有能力的员工），经常把“给我多少钱，我就干多少活”这样的话挂在嘴边，使得有的老板可能产生一个误解，认为：员工对待遇的要求总是越高越好。其实，不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”或“奖惩失衡”，那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的坏风气，而且严重地打击了那些遵守公司规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。很多的时候，员工所希望的，并不仅仅是高薪水或经常性的奖励，他们希望的是，企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长的环境。所以，正确的做法应该是：通过科学的绩效考核与评估体系来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背公司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖惩制度，以真正达到“服人”的目的。

5、 机制无序，难用人

很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的“家族化”烙印。正因为这些人在公司的发展历程里曾经立下过汗马功劳，所以在公司成长起来后，他们往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。很多时候，他们会倚老卖老，甚至为了一己私利，利用自己的身份将个人凌驾于公司制度之上，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被人挤走。如果一家公司在成长的过程中，无法通过机制的保障，来达到“用人唯贤，人尽其用”、“用专业的人做专业的事”，那么不但无法让现有的人发挥应有的、甚至更大的作用，公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个不断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

另外还需要提出来的一点是，民营企业的老板对于人力资源的发展状况起到决定性的作用。首先，很多民营企业的老板在认识人力资源管理这个问题上有一些偏差，对于培育人才却缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，造成对于人力资源的投入（精力和财力）很不够。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。所以，还是不要想得太长远，反正，“铁打的江山，流水的营盘”，人才要走就走吧。在这些民营企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业的一些客户。这使这些企业的老板更坚信“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”。恶性循环下来，其实影响最大的，还是企业自己的长远发展。

其次，很多老板怕背骂名。在很多已经发展到一定规模的民营企业里，跟老板一起打江山的一班“弟兄”，由于创业初期的业绩，现在已经坐在了公司的高层管理的位置上。但是随着企业的不断发展，他们中的一些人，很可能从能力到思想上都已经不适合企业的发展状况了。此时，老板不好意思要求他们去提高自身素质和能力，更不好意思调换他们的位置，因为他怕落得个“狡兔死，猎狗烹”的坏名声。而这种状况又极有可能造成上述的用人机制方面的困扰和危机。

据说，在民营企业中工作的人力资源经理总是干不长久，往往在工作不久就提出辞职。辞职原因主要是：很难开展工作，没有资源（人力和财力），没有地位（美其名曰人力资源经理，事实经常是一个打杂的），没有成就感（能做的事情很少），没有成长的机会（很少有机会得到专业培训），收入低且基本没有奖励机制，与一个办公室的一个小文员没有什么两样。负责人力资源管理的人员尚得不到重视，工作没有动力，该企业的人力资源工作怎么可能做得好呢？在这些民营企业工作的员工，多半没有个人职业生涯规划和人生规划。缺乏成长目标的员工往往不会主动追求成长，而且往往惧怕变化。他们往往视培训、成长和学习为一种苦差，“工作那么辛苦了，还要培训，还要考核，真是多此一举！”于是，他们往往寻找诸多借口以逃避培训，他们的上司也往往找出种种借口“给他们以方便”。这种人力资源整体管理水平低下的状况，不但无法在公司里形成良好的招人、管人、服人、用人机制，形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运做体系，而且进一步将严重影响到企业团队的建设以及文化的形成。

综上所述民营企业如何选人、用人、育人呢？

人才是企业之本，选人是管理中的一件大事，选人必须切记要遵守以下几条规则：

1、需要什么角色选什么人，某一专业的人越专越好，做到人尽其用，各司其则。

2、各种人才均要具备忠诚、敬业、团结三种品质，切忌在自己的亲戚朋友中选人。

3、首选能学习、能反思、能改进的人，优选有创新思维的人，多选能维护大局、明白是非的人。

用人，也是企业管理中的一个难题。

首先要切忌任人唯亲，自己的亲戚朋友最好不要进入干部层特别是高级干部层，要忌用庸才慎用骄才。这一点，我国方太集团做的非常成功，方太是一个家族制的企业，但方太又是属于现代意义的家族制企业。一方面，与其他家族制企业一样，由于占有公司绝大部分的股权，决定了家族在公司中的地位，企业决策高度集中在家族手中。另一方面，方太又与其他家族制企业不同。除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员，没有一个是家族成员，而且，公司70%部长以上的管理者是从外地引进的硕士生和本科生。与此同时，他们还在董事会中吸收了一些非家族成员，共同参与企业的决策和经营管理。从而避免了决策的片面性和局限性，减少了企业发展的风险。因此方太与其他家族企业相比，形式相似，内涵不同。

人才有了，还要有一定时间去培育。能人往往会带有些骄气，就需要用团队文化去熏陶他。有些人很诚恳，但能力有差距，就要鼓励他学习、进取，不要怕犯错误，大胆干，年青人往往双重性格比较多，有勤奋、好学肯干的一面，还有自由主义的一面，我们必须纠正他的自由散漫的一面，必要时可采取较为严厉的措施。真正的人才是可遇而不可求的，但人才也是可以培养的，只要千方百计育人，就可以把不学习反思的人培养成善于学习反思的人，不顾大局的培养成顾全大局的。

育人是一件长期的、重要的事，是企业领导的责任。当然，育人要注意两点：一是要以诚对待他人；二是严格要求，不能放松。只要方法得当，采取恩威并重，宽严结合就能培养成很好的人才。而我们的民营企业老板，不注意培养人，不会培养人，结果员工跳槽的现象就比较严重，对于跳槽比较严重的企业，老板首先要检查自己，了解他们为什么跳槽，认真分析企业自身原因，拿出更好的方案，创造更好的工作环境，使能者尽其才，贤者效其忠。

当然，也有相当数量的民营企业愿意实施人力资源建设与管理。比较成功的作法往往是聘请管理顾问并由他们推荐人力资源经理，在企业内逐步建立自己的增员、选才和训练系统。但是，外脑无法解决一切问题，除了会受到专业知识、咨询水平、对企业状况熟悉程度等方面的制约以外，管理顾问只能提供方法和建议，而无法直接参与执行。偏偏我们管理工作90%以上的问题都是出在具体执行过程中的。不管采用什么样的办法，基本的原则一定要把握好，那就是：从老板开始，企业的领导决策层必须首先树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高企业内部人力资源管理整体水平。只有这样，民营企业的发展才算是真正走入了发展的快车道。