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科学设计组织结构,实现绩效达成

时间:2009-06-19 09:46来源: 作者:华恒 点击:
科学设计组织结构,实现绩效达成 串行与网络并行组织结构设计浅析 咨询师 杨丽娟 组织结构的设计,本质上是组织任务以及工作程序划分的过程,而组织划分方式又受到组织成员能力、信赖程度以及企业竞争战略需要影响,因此科学的组织结构设计长期以来没有一个统一的模式

科学设计组织结构,实现绩效达成

——串行与网络并行组织结构设计浅析

 咨询师  杨丽娟

 

组织结构的设计,本质上是组织任务以及工作程序划分的过程,而组织划分方式又受到组织成员能力、信赖程度以及企业竞争战略需要影响,因此科学的组织结构设计长期以来没有一个统一的模式可以借鉴和参考。为了更好地探讨组织结构设计的原理与思路,不断的研究与思考组织结构设计的模式,就有了非常现实地意义。在这个背景和基础上,华恒智信顾问经过多年研究和总结,发现了一些“科学设计组织结构的模式与方法”,分享给追求成功的企业。

笔者认为:组织结构设计虽然有一定的难度,但是还是有章法可循的。我们可从“通过什么样的分工模式来探讨对组织效率的影响”的角度进行考思考。

举例来说:以团队为主的知识辩论竞赛现场中,团队成员为了共同达到较好的成绩,多种类型的内部分工方式就是很好的说明,一种分工规则是:当主持人提出问题时,团队成员谁认为能回答,谁就起来抢答;另一种是:团队成员有专人专门负责按键抢答题机会,有人专门找对对方论点的漏洞,有人专门服务支持,有人专门起立回答。两种模式,其组织效能就会产生差异。因此深入分析与研究不同的分工方式基础上的组织结构就有非常现实的意义。

我们研究的对象既有普通职能管理,也包括项目管理,还包括矩阵式组织管理形式,我们发现,不论什么何种组织结构形式都是在两种分工方式基础上的变化与组合:一种是基于专业职能的划分方式,每一专业职能部门都对应企业增值价值链而分工展开的,我们称之为串行式的组织结构;另一种是基于多项目多任务同时完成的,每一个部门或项目组负责一个或一类项目,其责任随着项目的开始而开始,随着项目的结束而结束,我们称之为网络并行式的组织结构。

串行式组织结构及其优点

当今世界的组织形式当中,得到最普遍应用的就是层次化的串行职能组织结构。按照研发、生产、营销、财务等不同价值需求的不同职能,可以把公司的不同经营活动分到不同的部门当中。其核心优势是专业化分工,例如让一组人专注于生产,而另一组人专注于销售,不同职能之间具有因果联系与执行顺序,构成了完备的企业价值链执行路径。在串行组织当中,纵向控制大于横向协调,正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者,各环节责、权、利容易厘清,部门内工作效率较高。当外界环境稳定,任务执行可重复性较高,不同职能部门间的协调相对不复杂时,这种串行式的组织结构具有明显的优点。

串行式组织结构缺点

由于串行组织结构以专业化分工为核心,职能部门内部专业化程度相似,部门职能定位也局限于部门的专业认知范围之内,缺乏跨专业的视角与企业整体观念。因此职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢,尤其是这种反应又需要跨部门跨专业的协调时,则极易出现纵向决策信息超载,横向信息沟通不够的现象,层层上报,级级审批,决策与执行缓慢。在这样的组织,横向联系取决于各职能部门经理的专业广度与协调沟通能力,部门间缺少横向联系和自主解决问题的意识。

串行式组织结构设计原则

因串行组织结构设计存在着种种显示易见的缺点,其结构形态为现时某些企业广为诟病。事实上,作为一种有效的组织结构型态,串行式组织结构设计仍有其强大的生命力,关键在于真正把握串行组织结构的设计原则。那就是回归串行式组织结构的核心-----“专业化分工”来进行串行式组织结构的设计,部门职能与部门岗位设置应以专业相似的原则来进行,如销售部、财务部等;岗位设置也应体现不同的技术级差与水准,如财务核算助理、财务分析师、高级财务分析师等,而非笼统地以某一事务的名称来划分,如进口部,出口部等;同时岗位设置不应统称为“财务主管”而造成无法区分不同的工作岗位与技术层级。

网络并行式组织结构及其优点

而对于企业的某些任务而言,任务常常具有明显的期限性。任务领域往往在一个限定的时空中进行,不会贯穿企业经营的始终,而且任务本身往往要求各部门之间的高频次的协调与配合,因应这种情况,常常采取网络并行式的组织结构设计方法。根据不同的任务,单独组成一个个相对独立项目团队,在团队内部集中了项目所需的各类从不同职能部门临时抽调的不同专业人员,服务于某一具体项目,各个项目经理是项目的真正领导人,对各个项目负责。

网络并行式组织结构设置的优点也是比较明显的,在项目型组织结构中,项目目标单一,能够被项目成员所确切地理解,易使团队精神得到充分地发挥。项目组的所有成员直接对项目经理负责,权力得到集中,决策速度加快。同时,多个不同的任务能够分解为不同的项目同时进行,提高任务执行效率。

网络并行式组织结构的缺点

在这种网络并行式的组织结构设计当中,特别是当一个公司同时有多个项目的时候,每个项目都必须有一套自己独立的班子与资源,容易造成各类资源的冗余与浪费。同时,这种组织结构的项目环境相对而言较为封闭,项目成员只承担自己的工作,在项目成员与公司的其他部门之间,则存在着极为清晰的界限和鸿沟。同时,由于项目本身的时限性特点,项目团队组成具有临时性,项目成员的事业缺乏连续性,容易产生临时任务的心态,团队归属感不强。

网络并行式组织结构设计的原则

因为项目管理过程往往具有其独特性和未知性。网络并行式组织结构设计更需要适应面向目标的管理,要让项目的参与者都充分了解项目的目标,并为达到共同的目标发挥各自的作用,项目有关信息在项目组中需要充分地共享。网络并行式组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构,减少管理层级,确保决策信息的快速准确传达是网络并行式组织结构设计的关键所在。

 

从大量企业组织结构设计实践中,我们发现: 事实上串行式的组结构设计与网络并行式的组织结构设计并无明显的冲突,在企业实际运作当中,也并不是非此即彼的关系。灵活因应企业不同时期的不同任务类型,混合使用或交替使用两种不同的组织结构设计形式,不拘泥于某种固化的组织结构形式,动态地对组织结构进行调整才是企业组织于相对稳定中适应变化的法门。

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