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三、自由讨论 针对 1、从业务角度确定绩效考核 Q：软元浩生物股份有限公司副总经理沈静先生表示蒋先生的话浓缩了她二十年工作的想法。HR必须懂业务、懂模式，请问如何从业务角度来确定绩效考核？ A：蒋北麒先生分享了当初联想学院成立时的状况，必须与业务部门沟通，通过访谈调研、面对面沟通了解其主要目标和其考核内容的关键因素。开始可能很费劲，但是一个长期受益的事情。轮岗也许是一种好办法。 2、精细化与人性化的平衡 Q：国家中药品保护办公室人事处处长王晓清女士就如何看待精细化管理与人性化管理提出了问题。如果组织内的考勤管理很精细，过了十分钟要不要就惩罚，有班车还好，迟到也不是自己的责任，但有时候公车迟到是不能控制的。联想是否有这种迟到的惩罚措施？ A：蒋北麒先生说没有最佳的状况，只有适当的状况。没有绝对的人性化，而且人性化也不一定好。首先确定制度是合理的，所以一旦制定出来就要执行。举个小例：99年联想取消班车，当时由低工资高福利向高工资低福利转变。开很多次会讨论这个小事。通过内部宣传、内部刊物等，告诉大家是为了公司更好的发展。取消班车的第一天柳传志等高管在大门口迎接员工，员工很平静的接受了。联想也有惩罚措施，甚至罚站，比如开会迟到，沉默三分钟，罚站三分钟，其目的就是要打击受惩罚者的自尊心。 A：黄亨煜先生指出人性化与精细化没有矛盾。精细化是基础的管理，没有这个基础就难以谈得上如何进行人性化管理。如果在缺乏基础管理阶段谈人性化管理，组织内的纪律就会散漫。 A：北师大管理学院院长助理李汉东老师说了一点自己做老师的体会：比如管院的三个系，系统系没有什么规章制度，但有约定成俗的规矩。公管系新成立，文化上比较差。个人认为文化好的话不需要有什么制度来约束，只需要制定原则。 A：九垚宏业公司人力总监刘翠蕾女士也提出了她对具体考勤问题的解决方法：可以通过综合计算工时、制定合理的月迟到时间、折算扣钱、抵消年休假、利用绩效考核等手段。同时针对刚才蒋先生的三看三忌，提出自己对毕业生的一点提示：慎思、慎言、慎行。接着她提出了一个问题，即： 3、蛋糕如何分配 Q：HR如何进行股权分利、分配蛋糕？ A：蒋北麒先生提出几点措施：利用一切渠道去学习，保证自己学的比老板快；各公司情况不同，分配原则必须反复与老板直接碰；同时考虑法律、税收等细节问题。 4、薪酬体系的差异化 Q：中国人寿保险公司薪酬经理张宏健指出，目前全国薪酬差异非常大，这是集团公司扩张、国际化过程中必须面临的问题，请问薪酬体系设计原理上联想有哪些值得借鉴的地方。 A：蒋北麒先生说自己在联想的国际化过程中没有参与，可以说说中港合并时的经验。当然这只是从我们的过程来说，不同公司可能情况不同。首先是否需要统一起来，进行利弊分析。当时涉及比较大的人员变动，所以确定统一。接着就是什么时候统一的问题。调研后，由执委会来提，HR不提建议。使用7因素量化评估，得出分数，根据人员的适岗情况确定弹性。同时根据当时西三角咨询公司提供的数据，乘以地区系数。整个过程从97年开始准备，99年最终统一。 A：北师大李永瑞先生与大家分享一个相似状况的案例，一家房产公司的薪酬体系建设。确立三条原则： 压力传递与绩效肯定双向结合：明确总部与集团公司的权责利。全员调查，归纳三感：高层（成就感）、中层（自豪感）、基层（安全感）。主导需求导向，固定薪酬与绩效薪酬，大幅度提高基层的基本工资。 A：蒋北麒先生补充：薪酬设计还要具有全面性，必须要有弹性。而且部门都有分级，抓住几个层次的几个关键岗位。 5、激励方式 Q：北京青云公司人力资源部副部长张进提出对管理人员的考核与激励采用哪些方式比较好？ A：蒋北麒先生强调激励非常重要，现在不可能是单一的激励模式，同时拿出几种。联想有五方式。福利：满足行业的平均标准；现金：岗位工资与绩效工资；期权：市场敏感，股价，奖励未来；股权：35%由员工持有。 Q：青云公司人力部副部长董岐山接着问：如果没有股票期权的机会，如何平衡短期与长期薪酬？ A：李永瑞先生强调物质、精神、发展三种激励，物质与精神双丰收。与大家分享案例：一家企业日进百万，老板想给员工涨三倍工资。李博士认为此举对高管影响不大，但对基层员工可以说是很大打击。可以把涨的工资转为办户口、集体买打折房等。但其嫌麻烦未采取，最后发生车祸等事件。所以从心理契合性的角度来说，不要过分夸大物质激励。 6、HR如何争取老板支持 Q：HR在企业里的地位和位置，如果没有以上您说的两个条件，如何让主管重视起来？ A：蒋北麒先生说，这与管理者的需求层次有关。到了成就感、责任感那个阶段就会比较有这个意识的。企业刚成立时可能停留在生存层次。这就需要一定的技巧，摸准老板的喜怒哀乐。 A：来自中国船东互保协会副总经理王刚也提出了自己做HR的三点体会：一要先了解公司，不要上任三把火；二要做出漂亮的东西，满足现时需求；三是保证专业，如招聘的准确度。而人力资源的发展方向认为有两个趋势：一为战略的引入；二为心理学的应用。 A：来自百盛中国的邹萍女士指出，有管理视角的老板是一个客观条件；而HR作为一个经营伙伴，在大的HR中国劳动力市场不断变化的背景下提出自己专业的一些建议和方案，对公司人员结构相当了解，可以减少管理成本，地位则会越来越大。 7、同学提问 Q：作为替人规划的HR，自己如何规划自己？而作为应届毕业生，不懂业务，是否需要从业务部门开始做？ A：青云公司的张进谈了自己的体会。从91年开始HR工作，可以说是工作并快乐着。必须了解公司情况和自己专业，各模块方法的应用。人力资源角色：保姆（服务）、医生（诊断）、警察（政策性强）。需要依法办事、友情操作。先站在老板高度想问题，再从员工利益出发。重视沟通。 A：蒋北麒先生也指出，要找到自己的短板，而不要先搞长板。搞自己的优势，补自己的短势。自己专业做好，做别的也许更得心应手。不要眼高手低，多做基础工作，有时候你与普通员工沟通，说的真话更多。 A：黄亨煜先生说，刚去企业的时候，不要把自己当作HR专业的硕士、博士的，不要自视甚高，要努力从小事情做起，慢慢取得领导的信任，这样就有机会独立去担当事情。当你独立担当事情后，我们所学的HR专业知识就会慢慢地用上的。
四、总结 会议最后由主持人 l 到底什么是企业文化？企业文化如何在企业的发展过程中形成？联想的企业文化是如何形成并落实的？ l 在企业不同的发展时期，人力资源工作的重点应当是什么？每个经理对此有什么体会？ l 作为HR当企业的老板还不大重视HR工作的时候，我们应当如何去影响老板，促使他重视HR工作？ l 对领导者和被领导者或管理者和被管理者在不同情景下的个人体会有哪些？ l HR到底要站在老板的角度还是站在员工的角度来思考问题？
（纪要人：北师大管理学院硕士研究生夏立恒， |
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